نمایش مبدأ برای آیا مسئولیت اجتماعی شرکت ها و نوآوری اجتماعی مکمل یکدیگرند؟

<div style=" font-family:B Nazanin; font-size:18px; text-align:justify;">

بی شک مفهوم [[مسئولیت اجتماعی شرکتها]] از آغاز شکل گیری آن در [[راهبرد]]های کسب و کار سراسر دنیا به دگرگونی منظم و در عین حال بنیادینی دست یافته است. [[مسئولیت اجتماعی شرکتها]] در ابتدا صرفا در نقش مهره [[شطرنج]] در [[راهبرد]] روابط عمومی به کار گرفته می شد (برای مثال، شرکت هایی که به جای عمل گرایی و رفتار صادقانه از مسئولیت اجتماعی برای تبلیغات و ظاهرسازی استفاده می کردند، xiii Holender in Visser :2011)، اما امروزه دیگر مورد پذیرش قرار گرفته است که رویکرد کسب و کار نسبت به [[مسئولیت اجتماعی شرکتها]]، از نظر ارزشی نسبت به گذشته بسیار ضرورت پیدا می کند. در نتیجه، [[مسئولیت اجتماعی شرکتها]] از شکل ابتدایی خود به عنوان [[راهبرد]] روابط اجتماعی احتمالا به حالت کنونی تحول پیدا کرده است که به عنوان اهرمی مؤثر برای شرکت ها انجام وظیفه می کند تا به کمک آن درباره فرآیندهای کسب و کار، محصولات و بازارهای خود به شیوه های مختلف تجدید نظر کنند و مشکلات اجتماعی نوظهور را تدبیر کنند. [[مسئولیت اجتماعی شرکت ها]]، خواه به صورت تأمین محصولات و خدمات برای جمعیت سالخورده (تضمین فراگیری اجتماعی از طریق ارائه محصولات به کف هرم) و یا به صورت تأمین منابع و تخصص برای مقابله با موانع ناشی از افزایش توسعه شهری باشد، به جاست متذکر شویم که [[مسئولیت اجتماعی شرکتها]] (اگر به صورت کارآمد تلفیق شود) قطعة هم افزایی های لازم را در کسب و کار ایجاد می کند تا کسب و کار به سمت خلق ارزش مشترک هدایت شود.

اما، این تصور که [[مسئولیت اجتماعی شرکت ها]] به عنوان نیروی اساسی عمل می کند که تحریک کننده [[نوآوری اجتماعی]] باشد، فرضی ساده لوحانه است. مثال های بی شماری وجود دارند که به موجب آنها محصولی ظهور پیدا کرده است که به عنوان [[نوآوری اجتماعی]] شناخته شده است، بدون اینکه صراحتا به برنامه [[مسئولیت اجتماعی شرکت]] نسبت داده شود. نمونه بارز آن زمانی است که «تویوتا پریوس<ref>
1 
</ref>
» را مد نظر قرار دهیم که یک ماشین [[هیبرید]] است و در اوایل دهه ۲۰۰۰ ساخته شده است. پیش بینی افزایش قیمت سوخت و رشد طبقه متوسط، الهام بخش [[ایده]] ساخت این خودرو بوده است (تیلور lll، ۲۰۰۶) برانگیخته شد و هدف اصلی ساخت آن تولید اتومبیلی با تولید کربن پایین و عرضه آن به بازار اتومبیل [[ژاپن]] بود. به این ترتیب، جایگزین نوآورانه ای به دنیای اتومبیل های متداول، که با احتراق داخلی کار می کردند، عرضه شد. در نتیجه، این محصول اکنون به عنوان نوآوری زیست محیطی پیشرو در صنعت اتومبیل سازی شهرت یافته است و پس از آن مسیر خود را به بازار خودروی [[ژاپن]]، [[اروپا]] و [[ایالات متحده]] باز کرده است و الهام بخش طرحی اولیه برای ساخت خودروهای [[هیبرید]] دیگر در بخش اتومبیل سازی بوده است.

مثال جدیدتر دیگری از نوآوری، که تحت تأثیر مشکلات اجتماعی نوظهور و مرتبط با تغيير جمعیتی و افزایش سن جمعیت هاست، عبارت است از طرح جدید ارائه خدمات بهداشتی الکترونیکی که توسط شرکت «تلفونیکا<ref>
2 
</ref>
» ایجاد شده است. اکنون که دولت های سراسر دنیا با هزینه های بهداشتی و درمانی فزاینده، که در افزایش سن جمعیت ها ریشه دارد، روبرو می شوند، تلفونیکا مجموعه خدمات و محصولات نوآورانه ای را ساخته است تا به این ترتیب با مشکلات روبه رشدی مقابله کند که پیش روی سیستم بهداشت و درمان قرار دارد. در نتیجه، اکنون این شرکت مدیریت دسترسی و تقاضا را همه جا، حتی تا مدیریت بیماران دوردست، پیاده سازی کرده است، مشاوره و مراقبت سیار را از راه دور انجام میدهد، خدمات و محصولات لازم را برای کاربران نهایی تأمین می کند تا از شدت مشکلات حاصل از فرسودگی و از کار افتادگی فزایندهای که سیستم های خدمات بهداشتی و درمانی سراسر دنیا با آنها مواجهند بکاهد.

با وجود ارتباط کلی بین [[مسئولیت اجتماعی شرکتها]] و [[نوآوری]]، «لیام بلک<ref> 
3
</ref>
»، یکی از برجسته ترین کارآفرینان اجتماعی [[انگلستان]]، از بنیاد ملی علم، فناوری و هنر<ref>
4  
</ref>و یکی از مؤسسان سازمان نوآوری اجتماعی موسوم به «سیم ویو لنگث<ref>
5 
</ref>
»، بر این مسئله تأکید می کند که چنین نوآوری هایی لزوما از [[مسئولیت اجتماعی شرکتها]] حاصل نمی شود. در عوض، مشکل مهمی در رابطه با شکل فعلی [[مسئولیت اجتماعی شرکت ها]] باقی است، چون «به آفرینش محصولات و خدمات جدید منجر نمی شود، برند شما را متمایز نمی کند، مردم را درگیر نمی کند یا به تأثیر محیطی یا اجتماعی پایدار منجر نمی شود» 

(سیم ویو لنگث<ref>
6 
</ref>
، ۲۰۱۱). در تأیید این دیدگاه، تحقیق جدیدی روی ۱۹ شرکت که توسط [[مسئولیت اجتماعی شرکت ها]]ی [[اروپا]] تأسیس شده بودند انجام شد. طبق این تحقیق، هنوز در شرکتها همبستگی ضعیفی بین نوآوری محصول و خدمات و [[مسئولیت اجتماعی]] وجود دارد. همان طور که در این تحقیق نیز مشخص شده است، بخش [[مسئولیت اجتماعی شرکت]] در مقایسه با بخش های تحقیق و توسعه، نوآوری، فروش و بازاریابی، تماس بیشتری با منابع انسانی، روابط عمومی و بخش تدارکات دارد. همانطور که نمودار زیر نشان می دهد، [[مسئولیت اجتماعی]] که امروزه در اکثر شرکت ها می بینیم لزومة متضمن حرکت به سمت نوآوری خدمات و محصولات جدید نیست (شکل ۱۳)

یکی از مثال های مشهور نوآوری، که القاکننده این تفکر که «مسئولیت اجتماعی شرکتها لزوما بر روی نوآوری اجتماعی موفق نیست یا نبوده است»، برنامه جهان پیشروی [[اینتل]]<ref>
7  
</ref>
میباشد. این مثال متضمن بازبینی از سال ۲۰۰۶ است و فناوری قرن بیست ویکم را برای میلیونها نفر در سراسر جهان مقرون به صرفه تر و سهل الوصول تر می کند. برنامه جهان پیشروی اینتل از طریق همکاری عملی اینتل با دولت ها، ارائه کنندگان خدمات مخابراتی، شرکت های فناوری، و سایر سازمانها، دسترسی به ابزارهای اینترنت و مطالب محلی را افزایش می دهد. همکاری بین همه شرکا (دولت ها، سازمانهای غیردولتی، و شرکت های خصوصی) رویکردهایی بلند مدت را ایجاد می کند که به جوامع قدرت می دهد و توسعه اقتصادی و اجتماعی پایدار را حمایت می کند (از جمله [[کارآفرینی]] و در عین حال بر ارزش کسب و کار حاصل از راه کارهای بافته شده می افزاید.

<B> کدام یک از بخش های داخلی در پایش مستمر اهداف یا اندازه گیری های پایداری دخیل است؟</B>

جدول ص 137

با توجه به نظارت نسبتا کم بخش های داخلی شرکت ها بر روی پایداری، جهت ادغام بیشتر پایداری در هسته راهبرد کسب و کار، هنوز فرصت زیادی باقی مانده است. با این همه، باید اعلام کنیم که شرکت های زیادی پیشقدم گذار به سمت [[ارزش آفرینی]] بلندمدت را آغاز کرده اند؛ به این شکل، افزایش مشارکت ذینفعان و قرار دادن پایداری در نقطه کانونی برنامه کسب و کار (از طریق ایجاد ارزش مشترک) اکنون رفته رفته به یکی از آرزوهای شرکت ها برای باقی ماندن در کورس رقابت تبدیل می شود. مثالهای اصلی برای تشخیص این تغییر عبارتند از «راهبرد نستله<ref>
8 
</ref>
» برای خلق ارزش مشترک<ref>
9 
</ref>
» و «راهبرد یونیلور<ref>
10 
</ref>
» با عنوان «برنامه زندگی پایدار<ref> 
11 
</ref>
».

نستله مدل خلق ارزش مشترک را در سال ۲۰۰۶ معرفی کرد. طبق این راهبرد، شرکت خواهان اقدامات و سرمایه گذاری هایی در سه حوزه اجتماعی و محیطی است (تغذیه، آب و توسعه روستایی)، و این مدل بر اساس مسئولیت های شرکت در قبال پذیرش و پایداری محیطی بنا شده است (نستل، ۲۰۱۲). به همین ترتیب، مدل یونیلور خلق ارزش مشترک شامل «برنامه زندگی پایدار» است که طرحی اولیه از انواع اهداف پایداری را ارائه می کند که باید در بازه زمان ۱۰ ساله به آنها دست یافت. در این راهبرد، که با نهایت دقت برنامه ریزی شده است، شرکت حدودا ۶۰ هدف را مشخص کرده است که از اصول عزم برای بهبود رفاه و بهداشت، کاهش تأثیر محیطی و افزایش معیشت تبعیت می کند. این تغییرات قابل تشخیص، مؤید رویکردی جدید به تدوین راهبرد ارزش آفرینی شرکت است (یونیلور، ۲۰۱۲). 

با نگاهی به مجموعه شرکت هایی که پذیرش و استفاده از مدل های نوآورانه جدید را برای ایجاد ارزش مشترک آغاز می کنند، می توانیم میان [[مسئولیت اجتماعی شرکتها]] و مفهوم خلق ارزش مشترک پیوندهایی را ترسیم کنیم. شرکت هایی مثل نستله و یونیلور مدت ها به دلیل ادغام مسئولیت اجتماعی در مدل های کسب و کار خود، و نیز ابلاغ مسئولیت اجتماعی شرکت ها و تهیه گزارشهای مرتبط با آن، پیشتازان این حوزه بوده اند، و قابل قبول است که بگوییم این شرکتها اکنون به استانهای رسیده اند که می توانند بر فرصت ایجاد ارزش مشترک متمرکز شوند. 

با این حال، این فرض که [[نوآوری اجتماعی]] نتیجه فرآیند تحول [[مسئولیت اجتماعی]] طبیعی است، تصور کاملا نادرستی است. برای اینکه به عنوان کسب و کاری که روی رقابت پذیری پایدار و مشارکت در ارائه خدمات و محصولاتی با [[نوآوری اجتماعی]] متمرکز شده است به خود ببالید، باید اصول اخلاقی جامع از پایداری در سازمان پیاده سازی شوند؛ به موجب این اصول، بلوغ و ادغام پایداری در راهبردها و فرآیندهای شرکت در سطح بالایی می باشد.

برای دستیابی به این منظور، بهتر است این طور فرض کرد که مفهوم [[نوآوری اجتماعی]] و ارزش مشترک به صورت طبیعی در شرکت ها ایجاد می شوند، که در نتیجه فرآیند انگیزه زایی را برای شرکت ها ایجاد می کند تا راه کارهایی پایدار ارائه کنند. با این حال، سطح بلوغ و ادغام پایداری در درون دنیای کسب و کار هنوز با حالت [[ایده]] آل فاصله زیادی دارد. سال گذشته، [[مسئولیت اجتماعی شرکت ها]]ی [[اروپا]] پروژه بزرگی را با این موضوع آغاز کرد تا محرکهای اصلی بلوغ و ادغام را شناسایی کند (شکل ۱۵):

جدول ص 138


1. Non-Financial Key Performance Indicators 2. Performance Measures


جدول ص 139

این پروژه، از روی نمونه ۱۹ شرکتی که بررسی شدند، به این نتیجه ختم شد که نرخ متوسط ادغام و بلوغ در حالت ایده آل (که مدیریت کامل پایداری در همه شرکت های وابسته و تأمین کنندگان اصلی را شامل می شود) به ترتیب ۵۹ درصد و ۴۶ درصد بود (شکل های ۱۶ و ۱۷ ببینید). نتایج مربوط به سطح بلوغ (میزان اندازه گیری و مدیریت اطلاعات غیرمالی در شرکتی که این اطلاعات مواردی ضروری برای کسب و کار آنها هستند) نشان می دهند که بیشتر شرکت ها، شاخص های عملکرد کلیدی را تعریف کرده اند تا عملکرد غیرمالی املاک، شرکت های وابسته و عملیات مربوطه خود را، که لزوما برای تأمین کنندگانشان نیستند، اندازه گیری کنند. 

تعیین اهداف برای شاخص های عملکرد کلیدی غیر مالی و ایجاد پیوند در میان نتایج و مدیریت عملکرد و کسب و کار همچنان با مشکلاتی مواجه است. همچنین، نتایج نشان می دهند که شکاف مهمی بین شاخص های عملکرد کلیدی غیر مالی اندازه گیری شده و شاخص های عملکرد کلیدی گزارش شده وجود دارد. 

با توجه به ادغام [[مسئولیت اجتماعی]] در اداره شرکت، این بررسی نشان می دهد که مدیران اجرایی و هیئت مدیره در ارائه راهبرد مسئولیت اجتماعی شرکت ها نقش مهمی دارند و در عین حال، راهبرد و تصمیم گیری، محرکی کلیدی است که برای ادغام اطلاعات غیرمالی در کسب و کار استفاده می شود. همان طور که نتایج نشان میدهند، شرکت ها بیشتر از همه در مورد غلبه بر موانع موجود برای گنجاندن اطلاعات غیر مالی در مدل های مدیریت و ساختار سازمان و همچنین در بهره گیری از مشارکت ذینفعان برای تأثیرگذاری بر راهبرد [[مسئولیت اجتماعی شرکتها]] دچار مشکل می شوند.

جدول صفحه 140

این نتایج نشان می دهند که اگر شرکت ها بخواهند به صورتی پایدار رقابتی شوند و اهداف ارزش آفرینی بلندمدت را برآورده کنند، در اکثریت آنها باید تأكید بسیار زیادی به بلوغ و ادغام ارزش های [[مسئولیت اجتماعی]] در سراسر عملیات ها معطوف شود. این امر مستلزم گذار ذهنیات و فرهنگ در تمام عملیات های درون شرکت از بالا تا پایین) و میل فزاینده به ایجاد ارتباط با ذینفعان و سایر شرکتهاست.

جدول ص 141


==پانویس==
</div>
[[رده:کتاب نوآوری اجتماعی: راه حل هایی برای آینده پایدار]]
[[رده:مقالات]]