نمایش مبدأ برای حصول اطمینان از موفقیت برنامه در سنجش وارزیابی

<div style=" font-family:B Nazanin; font-size:18px; text-align:justify;">
اگر شما موفقیت های خودتان را تعریف نکنید،
دیگران در مورد شکست هایتان صحبت خواهند کرد. 

ارزیابی عملکرد الزام نسبتا جدیدی برای فعالیت های ارتباطاتی است که توسط [[سازمان های غیرانتفاعی]] انجام می شود. زمانی [[سازمان های غیر انتفاعی]] می توانستند با ارائه گزارش اثرات مثبت خود بر اجتماع، حسن نیت خود را نشان دهند. 

امروزه با کاهش بودجه ها و توجه [[موسسات]] به ارزش برنامه هایی که سرمایه گذاری کرده اند، اهداء کنندگان
<ref>
Grantees
</ref>
با چالش گزارش دادن تاثیر تلاش هایشان مواجهند. با ارائه نتایج، [[سازمانها]] منافع بیرون سازمانی را از طریق اعتبار اجتماعی بالاتر، فرصت های سرمایه گذاری جدید و حمایت سازنده بیشتر بدست می آورند.
  
همچنین ارزیابی می تواند یک [[سازمان]] را به منفعت داخلی برساند. نتایج سنجش و ارزیابی فرصتی را برای مدیران برنامه فراهم می کند تا بیاموزند که چه چیزی بهتر عمل می کند، توسعه برنامه ها را بهبود بخشند، و نو آوری را به حداکثر برسانند. 

همچنین ارزیابی برنامه ها را قادر می سازد تا به سرعت به تغییرات واکنش نشان دهند، اصلاحات میان دوره ای را ایجاد نمایند، از اشتباهات درس بگیرند، و از خطاهای آتی جلوگیری کنند. وقتی که نظارت و ارزیابی بدل به جز لاینفک و همیشگی فرهنگ کار شود،[[سازمان غیرانتفاعی]] در می یابد که آگاهی بیشتر از آنچه که به واقع رخ می دهد، زمان اجرای تغییر را کوتاه تر می کند، نقش تمامی کارمندان و مشارکت کنندگان در برنامه را افزایش می دهد و توسعه داخلی مستمر را به راه می اندازد. .

==مراحل فرآیند ارزیابی==

===اقدام اول=== 

مخاطب و هدف ارزیابی را تعریف کنید. آیا این یک بازنگری داخلی برای بهبود مدیریت پروژه می باشد؟ آیا این ارزیابی برای ارائه به سرمایه گذار یا شرکت دولتی می باشد؟ آیا این بخشی از بازنگری سالانه با انتشار عمومی گسترده می باشد؟ انا من الان پاسخ به این سؤالات به تعریف ساختار و رویکرد ارزیابی کمک خواهد کرد.

===اقدام دوم===

آرمان ها و اهداف قابل سنجش را بازنگری کنید. آرمان ها و اهداف تعریف شده در ابتدای فرآیند برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک را بازنگری کنید. هیئت مدیره یا تیم عملیاتی ارتباطات از چه معیارهایی برای تعریف موفقیت تلاش های استراتژیک استفاده کرده است؟ 

آیا تیم عملیاتی ارتباطات باور به درستی این مسیر داشت یا اصلاحات میان دوره ای انجام داد؟ 

اگر اصلاحات انجام داده است، چه اسناد کاری درطول 6 ماه گذشته وجود دارد؟ 

چه مکانیزم های نظارتی را می توان برای " ارزیابی تاثیر کار در فرآیند به کار بست؟  

===اقدام سوم===

یک گروه بازنگری و جدول زمانی برای تکمیل کار ایجاد نمایید. همانند مدیریت پروژه، داشتن افراد درگیر در [[خلق]]، مدیریت و اجرای پروژه دخيل در تیم ارزیابی حائز اهمیت است. 

تیم عملیاتی ارتباطات مطمئنا باید جزئی از فرآیند ارزیابی باشد. تا حدی که ممکن است، باید به شرکت کنندگان و اشخاص ثالث ناظر، فرصتی برای دوران تهیه ورودی (درونداد) داده شود. آنها احتمالا استانداردهای اندازه گیری پیشنهاد می کنند که مسئولان طرح ارتباطاتی در نظر نگرفته بودند.

===اقدام چهارم=== 

بهترین راه برای ارزیابی تحقق اهداف را تعیین کنید. تیم نه تنها بر روی فعالیت ارتباطات، بلکه باید بر روی سنجش تاثیر ان تین تمرکز کند. اهداف ارتباطاتی که در آغاز این فرآیند توسعه داده شدند را به خاطر داشته باشید. راهنمایی اولیه این بود که هر کسی به اجرای طرح کمک می کند باید برای شکل دهی آن ورودی ارائه نماید. این نکته برای نظارت و ارزیابی نیز صدق می کند.

===اقدام پنجم=== 

یک فرآیند بازنگری را برای گزارش ارزیابی ایجاد نمایید. فرآیند بازنگری و تایید فرصت نهایی برای تضمین کنترل کیفی و تعیین چگونگی ایجاد تعهد برای مراحلی است که به اجرا گذاشته شده اند. تیم عملیاتی ارتباطات نیازمند تعیین شخصی است که پیش نویس ها را بازنگری و به آنها پاسخ دهد. 
 
==مفاهیمی که فرآیند ارتباطات استراتژیک را به جریان انداخته است== 

زمانی که تیم عملیاتی ارتباطات فرآیند بازنگری و ارزیابی را آغاز می کند، بازبینی مفاهیم ارتباطاتی مختلف که باعث راه اندازی برنامه ارتباطاتی استراتژیک شده، با ارزش خواهد بود:
===چرخه ارتباطات=== 

هدف اساسی هرگونه فعالیت ارتباطاتی،بکارگیری مخاطبان علاقمند جدید و بالقوه برای پیوستن به [[سازمان]]ها از برخی طرق می باشد. میل و اشتیاق به خدمت گرفتن آن دسته از افرادی که اده می شوند و برانگیختن آنان برای اقدام عملی به یک اندازه مهم هستند. هينا ما خواستار حفظ و ادامه مشارکت کسانی هستیم که متعهد گردیده وکار درگیر شده اند. 

آگاهی از اینکه افراد کجا وارد چرخه ارتباطات می شوند تضمین می کند که ما با آنها اطلاعاتی را می دهیم که منطبق بانیازهای اطلاعاتی آنها بوده و از آنها می خواهیم تا در سطحی مشارکت کنند که با قسمت مورد نظر آنها منطبق است.


===چارچوب بندی موضوعات در هماهنگی با آگاهی عموم=== 

با استفاده از مدل چارچوب بندی، [[سازمان]]ها در جستجوی چارچوب بندی موضوعات خود به عنوان مسائلی سیستمیک می باشند که باید از طریق خط مشی عمومی، اقدام اجتماعی، ابتکارات فردی و یا با ترکیبی از سه مورد برطرف شود. 

ارزیابی هریک از این سه رویکرد ممکن است کجایی و چگونگی پرداختن سازمان به موضوعات جدید در آینده را ارائه نماید. اگر بیشترین قدرت آن در ارتباط با مقامات دولتی باشد، باید برنامه های بیشتر را در این حوزه آغاز کند. 

اگر راه اندازی آن نیازمند تغییرات اجتماعی بزرگی است، باید فرصت های دیگری را در این حوزه شناسایی کند. اگر قدرت در اقدام فردی می باشد، پس باید در این حوزه به دنبال فرصتها بگردد.
===اهداف ارتباطات اسمارت=== 

[[سازمان]] ارتباطاتی را برای پیشبرد برنامه توسعه داده است که مشخص، قابل سنجش، قابل دستیابی، واقع بینانه و زمان بندی شده می باشند. دانستن اینکه [[سازمان]] می خواهد چه کاری انجام دهد، تضمین خواهد کرد که [[سازمان]] می تواند ارزیابی کند که آیا تلاش هایش متوجه حوزه درستی می باشد یا خیر؟
===مخاطبان هدف=== 

با تمرکز تلاشها بر عموم افراد فعال و آگاه، [[سازمان]] تلاش های ارتباطاتی خود را بر برنامه ها و فعالیت هایی متمرکز کرده است که به احتمال زیاد بیشترین مشارکت فردی و عمومی، جلب توجه مقامات دولتی، و مشارکت شرکای اجتماعی را در پی خواهد داشت.
===استراتژی هایی که از اهداف ارتباطات پشتیبانی می کنند===

[[سازمان]] بهترین استراتژی ها را با تکیه بر این هفت معیار انتخاب کرده است؛ واکنش مخاطبان، رابطه سازمان با مخاطبان، چگونگی تاثیر استراتژی بر ادارک و برداشت مخاطب، توانایی کنترل پیام ها، تلاش لازم برای اجرای هزینه بر حسب منابع مالی و انسانی، و توان پاسخگویی به مخاطبان دیگر.
=== نظم و نظام پیام=== 

با استفاده از مثلث پیام و سایر ابزارها برای ارزیابی كلمات و زبان های بکار رفته، [[سازمان غیرانتفاعی]] توصیف خوبی از سازمان


را فراهم آورده است؛ سه یا چهار موضوع را انتخاب نموده، و پیام های قانع برای بیان داستانش طراحی کرده، اهمیت خود را به مخاطب هدف تشریح نموده، و درخواست های مشخصی برای اقدام عملی دارد. 

==ارزیابی موفقیت در دستیابی به اهداف ارتباطاتی==

یادگیری اینکه چه چیزی کار می کند و (در صورت امکان) چرا کار می کند،برای موفقیت در بلندمدت حیاتی است. همچنین دانستن اینکه چرا یک استراتژی به نتیجه پیش بینی شده دست نمی یابد، برای تلاش ها و برنامه های آینده حائز اهمیت است. برای یاداوری، اهداف باید: .

* مخاطبان هدفی که تحت تاثیر قرار خواهند گرفت را تعیین نماید. 

*ماهیت تغییر مورد نظر یا اقداماتی که باید انجام شود را مشخص نماید.

*دانش، نگرش یا رفتار خاصی که لازم است به دست آید را تعیین نماید. 

*میزان تغییر مورد نظر را مشخص کند. و تاریخ دست یابی به هدف را تعیین کند.  

==پیگیری فعالیت های ارتباطاتی== 
ابتدایی ترین سطح ارزیابی و سنجش، شمارش ساده ای است که انواع فعالیت هایی که [[سازمان]] تقبل کرده است را نشان می دهد (مثلا تعداد جلسات شهری، تعداد نامه ها، تعداد افراد داوطلب، تعداد کلیپ های مطبوعات دریافت میده. 

این اندازه گیری ها که نشاندهنده اقداماتی صورت گرفته از سوی سازمان ات را می توان برای نشان دادن فعالیت هایی به کار برد که [[سازمان غیرانتفاعی]]
و آنها را بر عهده گرفته است. در کمترین حالت، طرح ارتباطات باید و مکانیزم هایی برای اندازه گیری تعداد موارد زیر باشد: 

*پیام های ارسال شده 

* فعالیت های صورت گرفته 

* پیام های تعبیه شده در رسانه ها



برنامه کلی باید تعداد فعالیت های ارتباطاتی که باید انجام گیرند را مشخص نماید. به یاد داشته باشید، پیگیری فعالیت های ارتباطاتی بر اهداف فرآیند در برنامه تمرکز دارد، فعالیت هایی که سازمانها برای به کارگیری دیگران در پیشبرد مأموریت شان انجام داده است.

==اندازه گیری اثر ارتباطات== 
شکل واضح تر و منسجم تر از اندازه گیری، ارزیابی اثر واقعی می باشدتغییری که در دیگران به عنوان نتیجه کار [[سازمان]]ها اتفاق می افتد). 

تیم عملیاتی ارتباطات باید تعیین کند که صرف چه مقدار تلاش برای اندازه گیری نتایجی که اغلب واضح نیستند، لازم است. پیگیری اثر ارتباطات، موفقیت سازمان در جلب مشارکت دیگران برای حمایت از سازمان غیرانتفاعی و کارش را نشان می دهد. این همان جایی است که تغییر اجتماعی اتفاق می افتد و مأموریت سازمان به درستی پیش می رود. 

برخی از حوزه های تحت تاثیر ارتباطات که قابل اندازه گیری هستند، تعداد افرادی می باشد که:
*پیام ها ودعوت نامه ها را دریافت می کنند

* در فعالیت ها شرکت کرده یا به پیام ها پاسخ می دهند

*پیام ها را می فهمند و عقاید یا نگرش خود را تغییر می دهند 

*به صورت مطلوبی رفتار کرده یا رفتارهای مطلوب را تکرار می کنند

پیگیری این اعداد به تیم عملیاتی ارتباطات اجازه می دهد تا نشان دهد که فرآیند برنامه ریزی ارتباطات آنها این سنجه ها را به پیش می برد. در میان عواملی که برای نشان دادن این پیشرفت می توان ارائه نمود، تیم عملیاتی ارتباطات باید کیفیت پیام (روش، قالب و بسته بندی)؛ تناسب محتوای پیام سازمان اطلاعات و ارزیابی دقیق سطح آگاهی و نیازهای اطلاعانی مخاطبان را نیز در نظر داشته باشد.

روش ها و فنونی که می توانند پشتیبان تلاش هایی باشند که برای  اندازه گیری این اثر استفاده می شوند عبارتند از پیمایش و بررسی خوانند گان، گروه های تمرکز، و مصاحبه با شرکت کنندگان در برنامه و یارهبران اجتماعی. توجه داشته باشید که اندازه گیری اثر فعالیت های ارتباطی سازمان بسیار مشکل است، حتی با بهترین ابزارهای اندازه گیری ودقیق ترین اصول روش شناسی، جدا کردن اثرات برنامه های ارتباطاتی رمان از سایر عواملی که ممکن است بر آگاهی، دانش، نگرش و کارهای مخاطبان هدف تاثیر بگذارد، بسیار سخت می باشد.
 
==ابزارهای سنجش== 
علاوه بر سنجه های داخلی که در زمان تدوین اهداف ارتباطات مورد بررسی قرار گرفتند، سنجه های بیرونی را نیز می توان به اعتبار گزارش ارزیابی اضافه نمود. سه ابزار در اینجا معرفی خواهند شد: گروههای تمرکز، سرویس پایش و تحلیل
<ref>
Clipping services and analysis
</ref>
، و پیمایش بر مبنای نمونه گیری
<ref>
Sample survey
</ref>

.

===گروه های تمرکز=== 

گروه های تمرکز به [[سازمان]] امکان آزمایش و بررسی پیام ها در حالت مفهومی و تعیین نحوه سازماندهی کردن و ارائه اطلاعات را می دهد. در گروه تمرکز، یک فرد آموزش دیده اطلاعات اولیه را ارائه داده و شرکت کنندگان را از طریق مجموعه ای از گفته های مختصر برای تعیین چگونگی واکنش آنها به اطلاعات ارائه شده، هدایت می کند. 

گروههای تمرکز ابزاری مفید برای مواقعی هستند که یک [[سازمان]] می خواهد دریابد که برداشت مخاطبان کلیدی از [[سازمان]] وکارش چگونه است. شرکت کنندگان در گروه می توانند موضوعات مهم برای سازمان را مورد بحث بگذارند تا [[سازمان]] را از ارزش ها و نگرش های خود آگاه ساخته و واکنش خود به گزینه های مختلف استراتژیک تحت بررسی را به اشتراک گذارند. زمانی که پیام ها مورد آزمایش قرار گرفتند مجدداً فرموله شدند، [[سازمان]]هایی که دارای منابع اضافی هستند ممکن است بخواهند پیمایشی کمی را با نمونه ای بزرگتر از مخاطبان هدف انجام دهند تا واکنش به پیام های مختلف را بسنجند. نتایج بدست آمده از گروه های تمرکز نمی تواند و نباید به جوامع آماری بزرگتر تعمیم داده شود.

===سرویس های پایش و تحلیل=== 

سرویس پایش و تحلیل
<ref>
مجموعه فعالیت هایی است که به منظور رصد رسانه های گروهی (روزنامه ها، وبسایت ها، رادیو و تلویزیون) و یافتن خبرهای ویژه مورد نظر مخاطبان خاص انجام میشود.
</ref>
(بریده جراید)، به مجموعه نظام مندی از تکه های خبری هم به صورت رسانه های الکترونیکی وهم چاپی) نیاز دارد. موسسات پایش و تحلیل می توانند این تحقیق را انجام دهند و یا کارآموزان می توانند تکه های اخبار را گردآوری و تدوین نمایند. 

مهم است به خاطر داشته باشیم که رسانه های تجاری و دیگر رسانه ها را نیز در نظر داشته باشیم، اینها منابعی هستند که مهمترین مخاطبان هدف اطلاعات خود را از آنها کسب می کنند. چندین روش برای تحلیل تکه های اخبار (بریده جراید) وجود دارد: 

* حجم و میزان پوشش رسانه های (مقدار نوشته ها و یا میزان دقایق
پخش زنده) 

* پیام های ارسال شده در برابر پیام های تهیه شده (تعداد مطبوعات
منتشر شده، تماس های تلفنی، مصاحبه ها و غیره که موجب پوشش
رسانه های می شود). 

* چه مواقعی پوشش رسانه های به درستی پیام ها، سازمان و چارچوب
پیام را نشان می دهد. 

ارزیابی این اطلاعات باید مقدار پوششی که در هر رسانه (انتشارات، رادیو و تلویزیون به دست آمده است را برای تعیین اینکه چه مخاطبانی پیام ها را دریافت کرده اند و چه مدت در معرض پیام بوده اند ارزیابی نماید.
 
این کار  از طریق ادغام اطلاعات حاصل از تحلیل رسانه های تحلیل بریده اخباروجراید) با اطلاعات حاصل از منابع ثانویه (خصوصیات شخصیتی نان، میزان انتشار، رتبه رادیو و تلویزیون یا سهم مخاطبان) انجام می پذیردکه می تواند مستقیما از رسانه بدست آید. 

با ترکیب این دو مجموعه که از اطلاعات، یک [[سازمان]] می تواند دریابد که چه مواقعی عموم مردم پیام هایش را دریافت می کنند.
به علاوه، [[سازمان]] می بایست مضمون و محتوای پوشش را ارزیابی کند. آیا داستان مثبت، خنثی یا منفی است؟ چه چارچوب ها و قالب های ویژه ای
تعبیه شده اند؟ آیا قالب، نام و پیام های سازمان به طور مناسبی در این داستان تعبیه شده اند؟ آیا پوشش خبری، عنوان سرمقاله، نامه به ویراستار، قالب و ویژگی داستان یا چیز دیگری بود؟

توجه داشته باشید که این ارزیابی مستقیما به تاثیر کارهای ارتباطاتی [[استراتژیک سازمان]] نمی پردازد. بلکه نشان دهنده این است که چگونه داستان سازمان توسط رسانه به عموم انتقال می یابد. عوامل دیگری بر چگونگی رسیدن داستان به مخاطبان هدف تأثیر خواهند گذاشت.

===پیمایش بر مبنای نمونه گیری===

پیمایش ها و نظرسنجی های آنلاین روشی سریع و آسان برای سازمان جهت ارتباط با آنهایی است که به طور منظم از وبسایت بازدید می کنند. پیمایش بر مبنای نمونه گیری با ظهور لیست سرورها و بهبود در فناوری آنلاین راحت تر شده است. 

پیمایش آنلاین فرصتی را برای پرسش از کاربران فعال سایت فراهم می آورد تا بازخورد سریعی را بدست آوریم. گزینه های قابل دسترسی و آسانی که شامل نظرسنجی و پیمایش از خوانندگان که در انتهای یک خبرنامه الکترونیکی، سوروی مانکی
<ref>
Survey Monkey
</ref>
(سایت ایجاد پرسشنامه به صورت آنلاین) و پرسشنامه های آنلاین می باشند. ارزش این پیمایش ها این است که پاسخ دهندگان مخاطب هدف فعالیت ارتباطاتی هستند و عیب آن این است که افراد پاسخ دهنده غالباًحامیان فعال هستند و قبلاً در امور سازمان مشارکت نموده اند.

==سوالات راهنما== 

*ما به چه نوع بازخوردی نیازمندیم تا اثر تلاش های ارتباطاتی مان را
ارزیابی کنیم؟ 

*با اندازه گیری چه چیزهایی می توانیم نشان دهیم که فعالیت هایمان،
ما را به اهداف ارتباطاتی مان نزدیک تر می کند؟ 

* آیا به مخاطبان هدف خود خواهیم رسید؟ آیا آنها اعمال مورد نظر
و مطلوب ما را انجام می دهند؟ 

*آیا ما در تاریخ معین به هدف خود خواهیم رسید؟ آیا ما از جدول
زمان بندی شده جلوتر هستیم؟ 

* چه تلاش هایی بیشترین بازگشت سرمایه را به دنبال دارد؟ 

* علاوه بر پرسشنامه ها، چه شیوه های جدیدی را می توانیم برای
سنجش تغییرات در عقاید، نگرش ها و رفتارها به کار ببریم؟

==نظارت بر پیشرفت اهداف ارتباطاتی== 

کاربرگ شماره ۲۶، تیم عملیاتی ارتباطات را در تعیین اقدامات قابل . اندازه گیری برای ارزیابی اهداف فرآیند و اثرات قابل اندازه گیری برای ارزیابی اینکه آیا مخاطبان هدف در طول چرخه ارتباطات حرکت می کنند یا خیر، یاری خواهد کرد. چنین فرمی می تواند ابزار مفیدی در تایید وجود نیاز به اصلاحات میان دوره ای باشد..
<P style=" border: 4px solid black ;">
کاربرگ ۲۴ که در پایان فصل ارائه شده، را می توان برای کمک به تیم عملیاتی | ارتباطات مورد استفاده قرار داد تا پیامدهای قابل اندازه گیری اثرات و فعالیتهای و ارتباطاتی اش را تعیین نماید.
</P>
==گزارش نهائی== 

برای تدوین گزارش نهائی، مطمئن شوید که تیم عملیاتی ارتباطات همه ذی نفعان و شرکت کنندگان در برنامه را در طراحی، جمع آوری اطلاعات و کارهای تحلیلی ارزیابی دخالت می دهد. اگر سنجش و ارزیابی شرکت کنندگان را به عنوان حل کننده مشکلات و مسائل در نظر بگیرد (نه به عنوان منتقدانی که فقط در جستجوی بزرگنمایی مشکلات هستند)، این فرآیند به آرامی به پیش خواهد رفت. 

برای ارائه یافته ها، تیم عملیاتی ارتباطات باید مطمئن شود که یافته های مثبت را (با استفاده از اطلاعات کیفی و کمی) در ابتدا ارائه میدهد. روایت های داستانی وجه های انسانی به موفقیت ها خواهد داد و به ذینفعان شما کمک خواهد کرد تا ارزش برنامه [[ارتباطات استراتژیک]] را، که فراتر از موفقیت های اجرایی یا مالی گسترش می یابند، درک کنند. 

یافته های منفی را در زمینه درس های فراگرفته و فرصت های تغییر و رشد بیشتر، چهارچوب بندی کنید. سعی نکنید عواملی از پروژه را که اکنون آن طور که پیش بینی کرده بودید عمل نمی کنند، سرپوش بگذارید. چیزهایی که از آن عوامل آموخته اید و مراحلی که برای بهبود یا تعدیل انتظارات طی نموده اید را پررنگ نشان دهید.
<P style=" border: 4px solid black ;"> 
قوانین مسیر، کلیدهایی ارزیابی های موفق
۱- تیم عملیاتی ارتباطات باید مولفه های ارزیابی را در طراحی برنامه ارتباطاتی اوليه لحاظ کند. 

۲- تیم عملیاتی ارتباطات اهداف دقیق و قابل اندازه گیری تدوین می کند که نه تنها فعالیت های ارتباطاتی، بلکه اثر ارتباطاتی را نشان میدهد. 

۳- تیم عملیاتی ارتباطات خواستار درگیر کردن مدیران برنامه به عنوان بخشی ازتیم بازنگری خواهد شد و آنها را از ابتدای پروژه و در مصاحبه های منظم گرد هم خواهد آورد تا ورودی گزارش نهائی و ارائه آن را فراهم کند. بازنگری های روزمره در مورد آنچه که کار می کند و آنچه که نیازمند بهبود می باشد را در
جلسات مدیریتی برنامه بگنجانید. 

۴- تیم عملیاتی ارتباطات خواستار در گیر کردن ذی نفعان و شرکت کنندگان برنامه درطراحی، جمع آوری اطلاعات و فعالیتهای تحلیلی ارزیابی خواهد شد. 

۵- تیم عملیاتی ارتباطات باید ارزیابی را مناسب مخاطب هدف تدوین کند و سایرمخاطبان بالقوه که نتایج بدست آمده برایشان جالب است را در نظر داشته باشد. 

۶- تیم عملیاتی ارتباطات می تواند کیفیت ارزیابی را با وارد کردن اطلاعات کیفی و کمی بالا ببرد، چرا که این کار تا جایی که ممکن است وجههای انسانی به ارزیابی می بخشد.
</P>
==کاربرگ ۲4) تدوین سنجه های خروجی== 

اهداف ارتباطاتی که در کاربرگ ۱۳ ایجاد کردید را مجددا مورد بررسی قرار دهید. سه هدف و سه اثر قابل سنجش را فهرست نمایید. برای حصول اطمینان از اینکه فعالیت ها واثر را هم زمان اندازی گیری می کنید، در صورت الزوم، هدف ارتباطاتی را بازبینی کنید.

<P style=" border: 6px solid black ;">
هدف ارتباطاتی۱ 
فعالیت های مورد اندازه گیری:
۱- ------------- 
٢------------- 
3----------------
اثرات مورد اندازه گیری:
۱- -------------
٢-------------
3----------------
برای نشان دادن اثر، هدف ارتباطاتی را بیان یا بارنگری کنید:
-------------
-------------
-------------
</P>

<P style=" border: 6px solid black ;">
هدف ارتباطی٢
فعالیت های مورد اندازه گیری:
4- ------------- 
5- ------------- 
6- ------------- 
اثرات مورد اندازه گیری:
4- ------------- 
5- ------------- 
6- ------------- 
برای نشان دادن اثر، هدف ارتباطاتی را بیان یا بارنگری کنید:
-------------
-------------
-------------
</P>

==پانویس==

</div>
[[رده:کتاب ارتباطات استراتژیک برای سازمان های غیر انتفاعی]]

[[رده:مقالات]]