شناسایی و سنجش مؤلفه های مؤثر در مدیریت دانش مؤسسات خیریه مطالعه موردی: بنیاد خیریه راهبری آلاء

محسن زند

زهره شهریاری

چکیده

امروزه دانش به یکی از نیروهای محرکه اساسی برای موفقیت کسب و کارها بدل شده است. سازمان ها دانش محور شده اند، و به جای "نیروهای یدی" برای "ذهن ها" هزینه میکنند. نیاز به ارتقای دانش در حال افزایش است، لذا با دانش مانند دیگر منابع ملموس به طور سیستماتیک رفتار شده و از کاوش در حوزه مدیریت دانش به منظور پیشرفت و تقویت رقابت پذیری استفاده می‌شود. مدیریت دانش در مؤسسات خیریه به دلایل ذیل اهمیت بالایی دارد؛ دارای سهم قابل اعتنایی از تولید ناخالص ملی کشورهای پیشرو، داشتن توان بالا در جذب کمک های دولتی و غیردولتی، منبعی مناسب از نیروی انسانی با کیفیت، قدرت زیاد در فعالسازی سرمایه اجتماعی ملی و مشارکت جامعه، نیاز به منابع پایدار برای حفظ و بقا. اما در حال حاضر خلاء علمی و پژوهشی مهمی در این حوزه وجود دارد از این رو مسئله این پژوهش این موضوع قرار گرفت. در این تحقیق پس از مرور جامع ادبیات موضوع، شاخص ها و عوامل استخراج و با نظر خبرگان مدیریت دانش و خیریه، گزینش و دو پرسش نامه 115سوالی یکی برای درک میزان اهمیت عوامل و دیگری برای سنجش وضعیت فعلی هرعامل در مورد مطالعه ساماندهی گردید. جامعه آماری تمامی مدیران و کارشناسان ستاد و مراکز بنیاد خیریه راهبری آلا به تعداد 132 نفر بودند که 93 تن از آنان به پرسش نامه ها به طور کامل پاسخ دادند. از آلفای کرونباخ برای اعتبار کلی پرسش نامه ها و نیز اعتبار هر بعد و از میانگین موزون و آزمون فریدمن و تی وان برای رتبه بندی ابعاد و تحلیل نتایج استفاده گردیده است. در واقع خروجی تحقیق عوامل مؤثر، کلیدی و بحرانی مدیریت دانش در خیریه ها می باشد و میزان اهمیت و وضعیت هر عامل در یکی از بزرگترین خیریه های پیشرو کشور می باشد که به نظر می رسد نتایج آن و راهکارهای ارائه شده قابل استفاده برای دیگر مجموعه های خیریه کشور نیز باشد.

واژگان کلیدی

مدیریت دانش،عوامل مؤثر، عوامل کلیدی موفقیت،عوامل بحرانی مؤسسات خیریه، مؤسسات غیرانتفاعی  

مقدمه

امروزه نقش و اهميت مديريت دانش بیش‌ازپیش آشکارشده و اجراي موفق آن می‌تواند تأثیر بسزايي در افزايش كارايي و اثربخشی سازمان داشته باشد، ازاین‌رو شناخت عواملي كه باعث تسهيل در پياده‌سازي مديريت دانش می‌گردد و نيز به‌کارگیری اين عوامل، می‌تواند يك نقشه و راهنما براي مديريت بهتر آن باشد.

از سوي ديگر توسعه مديريت دانش موفق، امر بسيار دشواري است. تقریباً 84 درصد برنامه‌های مديريت دانش با شكست مواجه می‌شوند.

عليرغم تحقيقات وسيعي كه در حوزه مديريت دانش صورت گرفته است، هنوز پیاده‌سازی مديريت دانش در سازمان، سخت و پيچيده است. درنتیجه شناسايي عوامل موفقيت مديريت دانش علاوه بر شناخت استراتژی‌های آن و به‌کارگیری آن‌ها در فرايند مديريت دانش به اجراي مؤثرتر آن كمك فراواني می‌کند.

وجود چارچوب مناسبی برای اندازه‌گیری وضعیت سازمان از منظر آمادگی در حوزه مدیریت دانش ضروری است. ارزیابی آمادگی مدیریت دانش سازمان شامل شناسایی وضعیت کنونی مدیریت دانش، نارسایی‌ها و تغییرات موردنیاز برای افزایش قابلیت‌های مدیریت دانش در سازمان است.

شکست در این ارزیابی منجر به از دست رفتن زمان و انرژی مدیران و مواجه‌شدن با مقاومت کارکنان سازمان در برابر تغییرات خواهد شد.

آمادگی سازمان در مدیریت دانش را می‌توان با استفاده از عوامل مؤثر بر موفقیت مدیریت دانش و با استفاده از چارچوب‌ها و الگوهای بلوغ مدیریت دانش ارزیابی نمود.

تحقيقات مختلف و بسياري درزمینه شناخت عوامل موفقيت مديريت دانش صورت گرفته و شاخص‌های متفاوتي براي اين منظور معرفی‌شده‌اند. می‌توان از تحقیقات برای شناسایی عوامل مؤثر بر مدیریت دانش در سطوح ملی و منطقه‌ای و در حوزه‌های مراکز آموزش عالی و دانشگاه‌ها، سازمان‌های دولتی، شرکت‌های بزرگ صنعتی، شرکت‌های کوچک و متوسط، مجموعه‌های تحقیقاتی، شرکت‌های دانش‌بنیان، صنعت بیمه، و... اشاره کرد. همچنین ازآنجایی‌که کنترل و تمرکز بر همه عوامل مؤثر عملاً و به‌طور واقعی امکان‌پذیر نمی‌باشد، پژوهش‌ها نشان می‌دهند حداکثر 5 تا 7 عامل امکان برنامه‌ریزی و به‌کارگیری دارند، ازاین رو درصدد اولویت‌بندی و شناسایی عوامل شناخته‌شده برمی‌آیند.

هدف اصلی از شناسایی این عوامل بررسی و سنجش وضع موجود و ارائه‌ی راهکار و برنامه‌ی مناسب برای ارتقاء و بهبود وضع هرکدام از آن‌ها برای اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت دانش است.

اهمیت موضوع تحقیق

آنچه تحقیق حاضر را متمایز و انجام آن را ضروری می‌نماید، بررسی عوامل مؤثر بر مدیریت دانش مؤسسات خیریّه می‌باشد. تاکنون پژوهشی معتبر در این خصوص در داخل کشور صورت نگرفته است و بررسی‌ها نشان می‌دهد که در خارج از کشور نیز در خصوص عوامل مؤثر در این حوزه پژوهشی به‌صورت معتبر منتشرنشده است.

گرچه با اغماض می‌توان خیریّه‌ها را در ردیف سازمان‌های مردم‌نهاد غیردولتی به شمار آورد که در این صورت، در سطح جهانی پژوهش‌ها در مدیریت دانش این مؤسسات اغلب در حد مرور ادبیات است و در ابتدای راه قرار دارد.

پرداختن به مدیریت دانش مؤسسات خیریّه از دو جنبه اصلی حائز اهمیت است:

اول: پژوهش‌ها نشان می‌دهد، مؤسسات خیریّه، داوطلبی، مردم‌نهاد و ازاین‌دست که در ادبیات بین‌المللی در کنار بخش دولتی و خصوصی به‌عنوان بخش سوم از آن نام‌برده می‌شود، دارای ویژگی‌های ذیل هستند:

•دارای سهم قابل‌اعتنایی از تولید ناخالص ملی کشورهای پیشرو؛

•دارای حجم بالایی از نیروی کار و اشتغال؛

•داشتن توان بالا در جذب کمک‌های دولتی و غیردولتی؛

•توان بالا در جذب نیروهای باانگیزه و علاقه و وفاداری بالا و به‌طور خلاصه منبعی مناسب از نیروی انسانی باکیفیت؛

•قدرت زیاد در فعال‌سازی سرمایه اجتماعی ملی و مشارکت جامعه در حل مشکلات و معضلات؛ بنابراین این مؤسسات ماهیتاً حائز اهمیت هستند و بخش مهمی از اقتصاد و اجتماع یک کشور را تشکیل می‌دهند.

دوم: مدیریت دانش در این مؤسسات مهم است زیرا آمارها و پژوهش‌های خارجی نشان می‌دهد:

•بسیاری از مؤسسات خیریّه و غیرانتفاعی دانشی هستند و دانش آن‌ها باید برای استفاده سایر مؤسسات قابل‌انتقال و استفاده باشد.

•مؤسسات خیریّه عموماً برای حفظ و بقای خود در پی یافتن منابع پایدارند.

•مؤسسات خیریّه با چالش جذب کمک‌های دولتی و مردمی مواجه‌اند و با توجه به محدودیت این منابع، به‌شدت نیازمند ایجاد و حفظ مزیت رقابتی خود در جلب نظر اهداءکنندگان هستند.

•ترکیب جمعیتی و نوع کارکنان خیریّه‌ها که عموماً نیروهای نخبه و متعهد داوطلب و موقتی می‌باشند، فراموشی سازمانی و نیز نیاز به ایجاد و تقویت حافظه‌ی سازمانی را شدت بخشیده است و برای جلوگیری از تکرار و آزمودن تجربیات گذشته و افزایش بهره‌وری در شرایط محدودیت منبع مالی و انسانی، مدیریت دانش خیریّه‌ها اولویت و اهمیت وافر دارد.

در اين پژوهش سعي شده با جمع‌آوری و بررسي عوامل معرفی‌شده، علاوه بر اینکه این موضوع در حوزه‌ی مؤسسات و سازمان‌های خیریّه بررسی می‌شود، طبقه‌بندی متفاوتي از اين عوامل ارائه شود و هر عامل را با مسئول یا بخش اقدام کننده‌ی آن در نظر گرفته و سنجش نماید.

سؤالات و فرضیات تحقیق

سؤالات این تحقیق به‌اختصار عبارت‌اند از:

1.مؤلفه‌های(عوامل) عمومی مؤثر بر مدیریت دانش مؤسسات خیریّه کدامند؟

2.عوامل کلیدی مؤثر بر مدیریت دانش‌بنیاد خیریّه آلاء کدامند؟

3.عوامل بحرانی مؤثر بر مدیریت دانش‌بنیاد خیریّه آلاء کدامند؟

4.اولویت‌بندی عوامل کلیدی مؤثر در ابعاد مختلف در مدیریت دانش‌بنیاد خیریّه آلاء کدامند؟

5.میزان اهمیت هرکدام از ابعاد فناوری اطلاعات و ارتباطات، مدیریت ارشد، فعالیت‌های تیم مدیریت دانش، کارکنان، مدیران، ساختار سازمانی در مدیریت دانش‌بنیاد خیریّه آلاء چقدر است؟

6.وضعیت هرکدام از ابعاد فناوری اطلاعات و ارتباطات، مدیریت ارشد، فعالیت‌های تیم مدیریت دانش، کارکنان، مدیران، ساختار سازمانی در مدیریت دانش‌بنیاد خیریّه آلاء چگونه است؟

نوآوری‌های تحقیق

1.تاکنون پژوهشی معتبری در خصوص مدیریت دانش در مؤسسات خیریّه در کشور اتفاق نیفتاده است.

2.تمرکز ویژه‌ای بر عامل «مدیران» و شاخص‌های مربوط به آن به دلیل اهمیت نقش آن‌ها در فرایند مدیریت دانش انجام‌گرفته و عامل «مدیران» از «مدیریت ارشد» جداگانه بررسی‌شده است.

3.هر اقدام مؤثر در مدیریت دانش هم‌زمان با مسئول اقدام آن (مدیر، مدیر ارشد،کارکنان) موردبررسی قرارگرفته است. به‌عنوان‌مثال در عامل آموزش نقش و وظیفه هر عنصر و بعد سازمان جداگانه مورد ارزیابی قرارگرفته است.

مرور ادبیات

مفهوم «موفقیت در مدیریت دانش»

ارزیابی موفقیت و اثربخشی مدیریت دانش در سازمان، با توجه به ویژگی‌های ذاتاً نامشهود دارایی‌های دانشی دشوار است(آنانتامولا ،2007. کیپلی و همکاران، 2008. مکسهام ،2009).

توسط نویسندگان، فعالان و محققان، دیدگاه‌های مختلفی در مورد آنچه به‌منزله موفقیت مدیریت دانش نامیده می‌شود، بیان‌شده است.

موفقیت مدیریت دانش ممکن است به‌عنوان یک‌روند تلقی گردد؛ که شامل اعمال‌نفوذ در منابع سازمانی برای ایجاد، استفاده و در دسترس بودن دانش مؤثر در دستیابی به اهداف سازمانی باشد.

این دیدگاه بر اندازه‌گیری نقش مدیریت دانش در بهبود اثربخشی کسب‌وکار و فرآیندهای دانش تأکید دارد.

موفقیت مدیریت دانش همچنین ممکن است به‌عنوان یک اندازه‌گیری از نتایج در نظر گرفته شود؛ مانند بهبود کالا و خدمات باکیفیت، بهره‌وری، توانایی نوآوری، بازار رقابت، رضایت مشتری، رضایت کارکنان، ارتباطات، دانش به اشتراک‌گذاری، و حفظ دانش.

در این دیدگاه تمرکز بر نتایج است. دیدگاه سوم اما موفقیت مدیریت دانش را ترکیب فرآیند و معیارهای نتیجه تعریف می‌کند (جنکس و همکاران، 2009)

معیارهای کارایی مدیریت دانش نیز عبارت‌اند از:

•افزایش همکاری که این به معنی فرآیندهای کسب‌وکار بهبودیافته، سیستم‌ها و عملکرد تیم و درنتیجه افزایش نوآوری و تصمیم‌گیری بهتر است.

•بهبود ارتباطات که منجر به بهبود یادگیری، آگاهی بیشتر از مأموریت‌ها و اطلاعات حساس، انتقال بین دانش فردی و دانش سازمانی، افزایش اطلاعات و دانش دست زدن به توانایی‌ها(منظور مهارت‌ها) و افزایش سرمایه فکری، که همه باهم به بهبود فرایندهای سازمانی و سیستم‌های تصمیم‌گیری منجر می‌گردد.

•بهبود یادگیری و توانایی انطباق، که بار دیگر منجر به تبدیل دانش فردی به دانش سازمانی و بالعکس، و درنتیجه آگاهانه‌تر و بهتر شدن تصمیم‌گیری، بهبود فرآیندها و سیستم‌ها می‌گردد.

•کیفیت محصول و یا خدمات از طریق افزایش رقابت، توانایی برای پاسخ به بازار و تغییرات محیطی افزایش و خدمات به مشتریان بهبود می‌یابد، که به‌طور مستقیم به هر دو عملکرد سازمانی و بازار مربوط است؛

•بهبود مهارت‌های کارکنان که به کارایی و اثربخشی، افزایش رضایت شغلی، توانمندسازی کارکنان و توسعه حرفه‌ای فرصت‌ها، و ایجاد حافظه اطلاعات باارزش سازمان است که در غیر این صورت زمانی که کارکنان سازمان را ترک می‌کردند، از دست می‌رفت.

•بهبود بهره‌وری منجر به کاهش هزینه، افزایش رضایت و روحیه کارکنان، کاهش گردش کارکنان و بهبود بازده سرمایه‌گذاری می‌گردد.

موضوعات اصلی پژوهش‌ها در حوزه عوامل مؤثر در مدیریت دانش

برای بررسی بهتر پژوهش‌های این حوزه بایستی ابتدا جهت‌گیری پژوهش‌های این حوزه را مشخص کرد که با استناد به مقاله نوروزی(1393) می‌توان در چند دسته، تقسیم‌بندی نمود:

1.چارچوب‌ها: این دسته پژوهش‌ها با موضوع ادبیات موضوع به تعیین «عوامل بحرانی موفقیت» پرداخته‌اند.

2.بررسی اولویت عوامل: این دسته از پژوهش‌ها پس از تعیین عوامل به بررسی آن‌ها در محیط موردنظر خود پرداخته و این فاکتورها را اولویت‌بندی کرده‌اند.

3.بررسی ارتباط بین عناصر حیاتی موفقیت مدیریت دانش: این دسته از پژوهش‌ها پس از تعیین این عوامل، روابط آن‌ها را بین یکدیگر و تأثیرگذاری آن‌ها روی یکدیگر یا روی موفقیت مدیریت دانش بررسی کرده‌اند.

4.تعیین سیستم موفق مدیریت دانش با متدهای فازی: پژوهش‌هایی هستند که با روش‌های تصمیم‌گیری چند معیاره و تعیین تعدادی معیار و تعدادی هدف، به بررسی میزان موفقیت شرکت‌ها در ارتباط با یکدیگر پرداخته‌اند.(نوروزی،1393)

تصویر در مقاله به این صورت بوده است

البته ازنظر پژوهشگر دسته دیگری را نیز می‌توان برشمرد:

5.بررسی ارتباط بین عناصر حیاتی موفقیت مدیریت دانش و دیگر مفاهیم مدیریت و کسب‌وکار: این دسته از پژوهش‌ها با استخراج عوامل حیاتی یا کلیدی موفقیت در مدیریت دانش ارتباط آن‌ها را با دیگر مفاهیم مدیریت و کسب‌وکار ازجمله مدیریت تغییر، خلاقیت و نوآوری، ارزیابی عملکرد و... پرداخته‌اند.

با توجه به اهمیت پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت دانش، در این پژوهش تلاش شده است، عوامل مؤثر عمومی، حیاتی و بحرانی در مدیریت دانش، در مؤسسات خیریّه شناسایی شوند. تنوع گیج‌کننده‌ای از تعاریف مورداستفاده در مورد عوامل بحرانی موفقیت وجود دارد(موریسون ،2012). سیروس و رحیمی مقدم( 1386) عوامل موفقیت را در سه دسته عوامل عمومی موفقیت ، عوامل کلیدي موفقیت و عوامل بحرانی موفقیت تقسیم کردند:

الف.عوامل عمومی موفقیت: عواملی که براي حضور در هر صنعت و بازاري و دستیابی سازمان به موفقیت و رشد پایدار مفید و ضروری‌اند.

ب.عوامل کلیدي موفقیت: اصلی‌ترین گلوگاه‌های سازمان در مسیر نیل به مأموریت و چشم‌انداز به شمار می‌روند. در این تعریف، عوامل کلیدي موفقیت، آن دسته از عوامل عمومی موفقیت‌اند که دو شرط اصلی دارد:

- عواملی که دستیابی به آن‌ها دشوار و پیچیده است.

- عواملی که داراي اهمیت هستند و مهم و کلیدي می‌باشند.

ج. عوامل بحرانی موفقیت: آن دسته از عوامل کلیدي موفقیت که میزان بهره‌مندی سازمان از آن‌ها کم و محدود است و به عبارتی وضعیت سازمان در آن زمینه‌ها بحرانی است و گلوگاه سازمان به شمار می‌روند(سیروس و رحیمی مقدم،1386).

سازمان‌های بخش سوم

این مؤسسات شامل طیف گسترده‌ای از نهادهای اجتماعی هستند که در کنار بخش بازار و دولت به‌عنوان کلی «بخش سوم» و نیز در زمان‌های گوناگون به‌عنوان مؤسسات «غیرانتفاعی»، «غیردولتی»، «داوطلبانه»، «جامعه مدنی» و یا «بخش خیریّه‌ای» نام‌برده می‌شود.

سازمان‌های بخش سوم طیف وسیعی از فعالیت‌ها را در دستیابی به خیر و منفعت عمومی ارائه می‌دهند.

ازجمله: ارائه خدمات انسانی، مانند بهداشت، آموزش، مشاوره و کمک‌های اولیه، توانمندسازی محرومان، آوردن مشکلاتی که از آن‌ها صحبتی نمی‌شود، به عرصه‌ی عمومی و ایجاد فرصت بیان هنری، مذهبی، فرهنگی، قومی، اجتماعی و تفریحی آن‌ها.

سازمان‌های بخش سوم خدمات خود را در قالب: بیمارستان‌ها، دانشگاه‌ها، باشگاه‌های اجتماعی، سازمان‌های حرفه‌ای، مراکز مراقبت روزانه، درمانگاه، گروه‌های زیست‌محیطی، سازمان‌های مشاوره خانواده، گروه‌های خودیاری، جمعیت‌های مذهبی، باشگاه‌های ورزشی، مراکز آموزش شغلی، سازمان‌های حقوق بشری انجام می‌دهند(سالامون و سکلسکی،2004).

بخش سوم علاوه بر بافت اجتماعی جامعه، سهم بزرگی در نیروی اقتصادی کشورها دارد. سالامون و سکلسکی در 2004 ،36 کشور را موردبررسی قراردادند و مشخص گردید، مخارج کل انجام‌شده توسط سازمان‌های بخش سوم در اواخر1990 بالغ‌بر 1.3 تریلیون دلار و بیش از 5 درصد از تولید ناخالص داخلی آن کشورها بوده است.

همچنین بخش سوم، یک کارفرمای بزرگ است به‌طوری‌که کل نیروی کار این بخش (اعم از حقوق‌بگیر و داوطلب) در سراسر 36 کشور موردبررسی معادل 45.5 میلیون کارگر تمام‌وقت بوده است. که این رقم به‌طور متوسط 4.4 درصد از جمعیت فعال اقتصادی این کشورها را دربرمی‌گیرد(سالامون و سکلسکی،2004).

درحالی‌که هیچ تعریف جهانی پذیرفته منحصربه‌فرد و یا مختصر از سازمان‌های بخش سوم وجود ندارد، سالامون وآنهیر در1997، سه نوع تعریف از سازمان‌های شامل بخش سوم را ارائه می‌دهند: نوع اول: در تعدادی از کشورها تمرکز بر منابع حمایتی اقتصادی دریافت شده توسط این سازمان است، که در این بخش غالب درآمد این مؤسسات از کمک‌های خصوصی(اعانات)، نه از دولت یا بازار معاملات تأمین می‌شود و این سازمان‌ها اغلب به‌عنوان داوطلبانه، خیریّه یا غیرانتفاعی توصیف می‌شوند.

نوع دوم: با تمرکز بر وضعیت حقوقی این سازمان‌هاست، به رسمیت شناختن آن است که یک‌شکل قانونی خاص مانند انجمن، بنیاد، و یا یک ساختاری که دارای برخی امتیاز انحصاری یا معافیت مالیاتی است به رسمیت شناخته می‌شود. شرایط مانند انجمن یا سازمان‌های معاف از مالیات هستند.

نوع سوم: با تمرکز بر اهداف این سازمان‌ها است که منظور سازمان‌هایی است که به ترویج محصولات عمومی، تشویق مشارکت و توانمندسازی می‌پردازند و یا به دنبال نشان دادن فقر و پریشانی و از بین بردن آن در جامعه هستند. واژه‌هایی مانند جامعه مدنی یا NGO (سازمان غیردولتی) و یا مؤسسه خیریّه اغلب به این سازمان‌ها اتلاق می‌شود.

به‌صورت جداگانه، این تعاریف بیش‌ازحد محدود و انعطاف‌ناپذیر برای در برگرفتن انواع آنچه به‌طورکلی به‌عنوان شامل بخش سوم در نظر گرفته می‌شود، هستند. (دنز،2014) به‌عنوان‌مثال تعریف اقتصادی بر منابع درآمدی تأکید دارد درحالی‌که ویژگی‌های دیگری مانند مأموریت اجتماعی، استفاده از داوطلبان و ماهیت‌های غیرانتفاعی کم‌اهمیت جلوه می‌کند.

به‌طور مشابه، تعریف قانونی در حوزه‌های قضایی مختلف، تعابیر گوناگونی دارد و نیز برای تعیین آنچه به‌منزله «کالای عمومی» است تعریف بیش‌ازحد مبهم و ذهنی است (سالامون و سکلسکی،2004 و سالامون وآنهیر،1997).

«بخش سوم» اصطلاحی است که معمولاً توسط جامعه پژوهشی بین‌المللی به‌عنوان یک اصطلاح جامع و فراگیر با معانی خنثی به‌طور گسترده‌ای مورداستفاده قرار می‌گیرد و به‌طورکلی برای پذیرفته سازمان‌های غیرانتفاعی یا نه برای سود بکار می‌رود.

سازمان‌های خیریّه و مدیریت دانش

خیریّه‌ها به‌طورمعمول به هر دو منابع مالی و انسانی نیاز دارند و لازم است برای درآمد بیشتر، اعضای هیئت‌ مدیره قوی‌تر، مخاطبان و یاریگران بیشتر، قراردادها و اعانات بیشتر، دریافت کمک‌های مالی بالاتر، هدیه و ارث، اعتبار، مشروعیت نهادی، قدرت سیاسی، کارکنان و داوطلبان به رقابت با یکدیگر بپردازند.

خیریّه‌ها اکنون برای تبدیل‌شدن به مجموعه‌هایی خلاقانه‌تر و کارآفرین به‌منظور حفظ تعادل بین انجام مأموریت خود و حفظ سلامت مالی به چالش کشیده‌اند (تاچمن ،1998) (هیوم و هیوم،2008) (گریناوی و وونگ،2010) (دنز،2014).

سالمندی نیروی کار خیریّه‌ها یک ضرورت برای مدیریت دانش ایجاد کرده است؛ یکی دیگر از عوامل مؤثر بر انتقال دانش از دست دادن کارگران باتجربه است؛ بنابراین باید اطمینان حاصل شود که کارکنان مهارت‌های خود را حفظ می‌کنند و سطح دانش در نیروی کار تا زمان ممکن باقی بماند.

خطر قابل‌توجه دیگری که وجود دارد این است که از دست دادن دانش باارزش کارگران مسن‌تر به دلیل بازنشسته شدن آن‌هاست. جمعیت اکثر کشورهای جهان به‌سرعت در حال پیر شدن هستند درحالی‌که به‌طور مثال در استرالیا کارکنان بخش خیریّه‌ای مسن‌تر از بخش‌های دیگر است؛ به حدی که 55 درصد از داوطلبان 50 سال یا بیشتر سن دارند (ABS2007).

در خیریّه‌ها دانش کسب‌شده توسط کارکنان باتجربه باید توسط سازمان شکار شوند و به کسانی که باقی می‌مانند، منتقل گردد و نیاز است که سازمان راه‌ها و لوازم موردنیاز برای مدیریت دانش کارکنان بالغ و قدیمی‌تر و انتقال دانش حیاتی و تخصص آن‌ها به نفع کارکنان فعلی و آینده را فراهم کند.

دانش، خود یک دارایی کلیدی در پرداختن به این چالش‌ها است. استفاده بهینه از دانش از طریق مدیریت دانش موجب افزایش مزیت رقابتی سازمان است. استفاده مؤثر از دانش سازمانی، دارایی‌ها و منابع محدود ازجمله فعالیت‌های حیاتی عملیاتی و نوآورانه در پاسخ به خواسته‌های یک محیط به‌سرعت در حال تغییر تبدیل‌شده است (کیپلی و همکاران،2008؛ ساندهاوالیا و دالچر ،2011).

نهادهای جامعه مدنی منابع محدودی به برآوردن تقاضای خدمات مشتری و برای حفظ ظرفیت عملیاتی خوددارند. مدیریت دانش نقش عمده‌ای در مساعدت به سازمان‌های جامعه مدنی برای دستیابی به تعالی عملکرد است از طریق کمک به مدیریت منابع کمیاب و افزایش اثربخشی و بهره‌وری، و تجهیز کارکنان و داوطلبان بادانش و مهارت‌های لازم برای ارائه خدمات باکیفیت بالا به مشتریان دارد(گیل ، 2009؛ کنگ 2007). مراجعه به ادبیات مدیریت دانش در سازمان‌های غیردولتی به‌طورکلی، و نهادهای جامعه مدنی به‌طور خاص، کمبود میزان تحقیقات دانشگاهی مرتبط را نشان می‌دهد؛ اگرچه ظاهراً تحقیقات در مورد این موضوع از وجود برخی علاقه‌ها به استفاده از دانش در سازمان‌های غیردولتی حکایت دارد بااین‌حال، ادبیات نشان می‌دهد که این سازمان‌ها نمی‌توانند از مزایای استفاده از مدیریت دانش را به‌طور کامل بهره گیرند(گریناوی و وونگ 2010 ؛ دنز،2014).

آمار نشان می‌دهد به‌طور مثال در استرالیا منابع سازمانی نهادهای جامعه مدنی استرالیا محدودشده است و در حال مبارزه برای رسیدگی به نیازهای مشتریان خود هستند.

نزدیک به 85 درصد از سازمان‌ها گزارش داده‌اند که هزینه ارائه خدمات آن‌ها بیش از سطح بودجه بوده است و 64 درصد از سازمان‌ها دارای مشکل در جذب و حفظ کارکنان واجد شرایط خود بوده‌اند(در سراسر سال 2009، 2011).

درنتیجه، این سازمان‌ها باید اطمینان حاصل کنند که فرآیندهای عملیاتی‌شان را به سمت حداکثر رساندن ارزش منابع محدود خود آماده می‌کنند و با تغییر شکل استراتژی‌ها، به‌طور مداوم وظایف و فعالیت‌های خود را به‌منظور دستیابی به اهداف مأموریت خود تغییر می‌دهند.

دانش یک دارایی کلیدی است که توانایی سازمان برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار را تعیین می‌کند، و آن را برای سازمان‌ها مهم می‌کند. سازمان‌ها برای حفظ و گسترش صلاحیت‌های اصلی خود به بهره‌برداری از پایگاه دانش، مهارت‌ها و تجارب عرضه‌شده توسط نیروهایشان و پیدا کردن راه‌هایی برای دسترسی به دانش موجود و ایجاد دانش جدید نیاز دارند (بولینگر و اسمیت 2001؛ استین وکاهن ،2008).

پایداری خیریّه‌ها متکی بر استفاده مؤثر از دارایی‌های دانشی و منابع سازمانی برای حمایت از حیاتی فعالیت عملیاتی و در پاسخ ابتکاری به خواسته‌های یک محیط در حال تغییر سریع می‌باشد.

کارهای داوطلبانه به منابع مهمی برای سازمان‌های غیرانتفاعی تبدیل‌شده‌اند. برای مثال آمار نشان می‌دهد در سال 2004 در کانادا فعالیتی برابر یک‌میلیون نفر کارگر تمام‌وقت از طریق همین مؤسسات انجام‌شده است. (آمارهای کانادا، 2006)

درحالی‌که مؤسسات خیریّه قسمتی از بخش غیرانتفاعی هستند، تحقیقات نشان می‌دهد که با مؤسسات انتفاعی(به خاطر سود، باهدف سودآوری) از جهت مدیریت منابع انسانی، مدیریت اجرایی و استراتژیک تفاوت دارند و اگر این تفاوت‌ها در نظر گرفته نشوند، اثر منفی در تئوری و عمل خواهند داشت (الیکوفسکی و بارلی ،2001؛کیلبورن و مارشال ،2005).

بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی، سازمان‌هایی دانشی هستند؛ بنابراین تحقیقاتی که در سازمان‌های دانش‌بنیان انجام‌شده است، قابل‌انتقال به سازمان‌های خیریّه‌ای و غیرانتفاعی خواهد بود(لیتری ،2004).

انگیزه برای انتقال دانش در سازمان‌های خیریّه‌ای:

انتقال دانش ، یک عنصر کلیدی از مدیریت دانش است. انگیزه برای انتقال دانش در سازمان‌های خیریّه از هر دو بعد پاداش بیرونی و درونی مطرح می‌شود. اگرچه جبران خدمات کارکنان مؤسسات خیریّه به‌طور سنتی پایین‌تر از نرخ متوسط کسب‌وکار است، آن‌ها دارای درجه بالایی از انگیزش درونی برای انتقال دانش به دلیل اعتقاد راسخ به کار خود دارند؛ چراکه خود کار و فعالیت از کسب درآمد برای آن‌ها مهم‌تر است (بنز 2005؛ کزنی و اکین 2008؛گریناوی و وونگ،2010؛ مارتین پرز و همکاران،2012). تحقیقات انجام‌شده توسط کروز و همکاران(2009) نشان داد که انگیزه درونی مؤثرتر از انگیزه بیرونی، در تسهیل دانش است و برای کارکنان خیریّه‌ها انتقال دانش برای رسیدن به مأموریت سازمان و اهداف مهم است و انگیزش درونی در غلبه بر موانع انتقال دانش کمک می‌کند.

در پژوهشی که برای کشف عوامل کلیدی انگیزه دادن به کارکنان برای به اشتراک‌گذاری دانش خود با میل و علاقه‌ شخصی انجام شد، عوامل مهم ایجاد انگیزه،

1. نگرش مثبت نسبت ‌به اشتراک‌گذاری دانش و

2. محرک‌های درونی که نگرش را تحت تأثیر قرار می‌دهد، شناخته شدند. نگرش توسط خودکارآمدی، معنادار بودن، و تأثیر تعیین می‌شود. معنادار بودن جایی است که در آن فرد، شخصاً از ارزش و حدود به اشتراک‌گذاری دانش مراقبت می‌کند.

خودکارآمدی در افرادی مشهود است که در مورد توانایی خود برای به اشتراک گذاشتن دانش دارای اعتمادبه‌نفس می‌باشند و تأثیر اشاره به شناخت تأثیر بالقوه به اشتراک‌گذاری دانشِ خود، در دیگران و سازمان دارد. این سه عامل انگیزاننده، عوامل عمده و قابل‌توجه پیش‌بینی کننده‌ی نگرش نسبت به اشتراک‌گذاری دانش هستند(ولچن و همکاران ،2012).

توانمندسازی شرایط برای مدیریت دانش در سازمان‌های خیریّه :

•توانمندسازی شرایط خارجی: فرهنگ ملی فرایند مدیریت دانش را در سازمان‌ها تحت تأثیر قرار می‌دهد؛ همان‌طور که به‌خوبی بر سطوح فعالیت‌های داوطلبانه مؤثر است.

اگرچه اثر فرهنگ ملی بر مدیریت دانش در مؤسسات خیریّه تاکنون موردپژوهش قرار نگرفته است (گریناوی و ان، مهم است. سازمان‌های بزرگ‌تر ممکن است موجب تضعیف طرح‌های مدیریت دانش شوند. بخش خیریّه‌ای به‌عنوان زوونگ،2010).

اثرات صنعت نیز بایست موردتوجه و بررسی قرار گیرد. به‌طور مثال پژوهش‌ها نشان می‌دهد اندازه سازمیرمجموعه‌ای از سازمان‌های غیرانتفاعی، آرایش ناهمگنی در ساختار دارند (لیتری و همکاران،2004).

خیریّه‌ها تنوع گوناگونی از خدمات مثل بهداشت، آموزش، مسکن، هنر و... را از طریق سازمان‌های مختلف (ازنظر مأموریت و اندازه) انجام می‌دهند که ممکن است نیازمند مدل‌های متفاوتی از مدیریت دانش باشند(گریناوی و وونگ،2010).

•توانمندسازهای داخلی، فرهنگ‌سازمانی و نهادی به‌وسیله‌ی اعتماد، ارتباطات و سیستمهای پاداش، شناخته می‌شوند.

تحمل شکست، هنجارهای جامعه پسند، مدیریت رسمی و غیررسمی مدیریت دانش و فرایندهای مبارزه و قهرمانی، مدیریت دانش را تقویت می‌کنند. بااین‌حال کینگ (2007) معتقد است که رهبری بین فرهنگ و مدیریت دانش پیچیده‌تر است. ممکن است تعدادی از سازمان‌ها با «فرهنگ دانشی» عمل نکنند و بر روی کنترل‌های سنتی تمرکز نمایند. مطالعات بر روی اثر ساختارهای سازمانی پیشنهاد می‌دهند که ترکیبی از تیم‌های متقابل کارکردی و گروه‌های هم‌عمل و ساختارهای غیرسلسله‌مراتبی مشابه به مؤثرتر شدن تبادل دانش کمک می‌کند (ردز و همکاران،2008). بااین‌حال سازمان‌های خیریّه‌ای تا حدی «ریسک گریز، محافظه‌کار، بوروکراتیک و غیر نوآورانه» شناخته‌شده‌اند (بنتیس و سرنکو ،2008). می‌توان نتیجه گرفت که تحقیقات بیشتری که اثرات ساختاری را در مؤسسات خیریّه بررسی کند، موردنیاز است (گریناوی و وونگ،2010).

•نهایتاً استراتژی سازمانی به این اشاره می‌کند که سازمان با دانشش می‌خواهد به چه جایگاهی برسد. سازمان‌های انتفاعی به دنبال مسائل رقابتی هستند درحالی‌که سازمان‌های غیرانتفاعی و خیریّه‌ها مأموریت تعریف‌شده‌ی خود را دنبال می‌کنند.

مثل دنبال کردن یک مقصود و آرزویی که نیاز به یک سازمان خیریّه را برطرف می‌کند. این تفاوت اساسی در استراتژی نشان می‌دهد که الزامات دانشی سازمان‌ها باهم متفاوت است. به‌عنوان‌مثال ممکن است خیریّه‌ها خیلی علاقه‌مند باشند که دانش‌های متفرقه یا نامشخص نیروهای داوطلب خود را مدیریت کنند (لیتری،2004)؛ درحالی‌که سازمان‌های انتفاعی و سودطلب بسیار علاقه‌مندند که دانش عمومی، رویه‌ها و دانش‌های عملی خود را مدیریت نمایند(زک ،1999).

توانمندی‌های دانش در خیریّه‌ها

تولید و تسخیر دانش:

تسخیر دانش به معنای گرفتن دانش موجود از منابع خارجی می‌باشد، درحالی‌که تولید(خلق) دانش به معنای توسعه‌ی دانش در داخل سازمان است. نوناکا در1994، چهار حالت از تبدیل دانش را ارائه داد. اجتماعی‌سازی، درونی‌سازی، ترکیب و آشکارسازی که این حالت‌ها رفتارهای متفاوت را توضیح می‌دهد که در آن دانش صریح و دانش ضمنی ترکیب و درک و توانمندی جدید در سازمان‌ها خلق می‌گردد.

انواع دانش(فرآیند یا محتوا، گسترده و یا محدود) تسخیرشده یا ایجادشده، ممکن است تحت تأثیر نوع کارکنان و داوطلبان در دسترس سازمان‌ها باشند.

لیتری و همکاران در 2004، برای چهار مؤسسه خدمات اجتماعی غیرانتفاعی از حوزه‌های دانش نقشه‌برداری نمودند و تفاوت‌هایی را در شش دسته اصلی مشخص کردند. آن‌ها معتقد بودند که به‌طور تناقض‌آمیزی، نرخ بالای گردش داوطلبان ممکن است با معرفی دائمی دانش جدید به سازمان‌های آسیب‌دیده دارای یک اثر مثبت باشد.

به‌هرحال ممکن است از دست رفتن دانش سازمانی با این گردش داوطلبان بسیار تسریع و نیاز دائمی به تسخیر یا تولید دوباره دانش ازدست‌رفته ایجاد گردد. در ضمن تغییر ترکیب نیروی کار داوطلب نیز باید موردتوجه قرار گیرد.

سیستمهای مدیریت دانش اصولاً 3 منظور را برآورده می‌سازند:

1.انتقال بهترین عملکردها

2.ایجاد یک بانک اطلاعاتی از متخصصان داخلی با تخصص‌هایشان

3.تسهیل شبکه‌ها و ارتباطات میان افراد (علوی و ریدلر ،2001)

هر یک ازاین‌روش‌ها برای خیریّه‌هایی که به دنبال راه‌هایی برای مدیریت دانش هستند، مفید می‌باشد. گیلمار و استنکلیف (2004)، یک مؤسسه خیریّه بین‌المللی را مستند نمودند که قادر بود یک سیستم مدیریت محتوا را بکار بندد و با پرورش بهترین عملکرد و اجتناب از انجام دوباره‌کاری‌ها به بهبود اثربخشی نائل آید(گریناوی و وونگ،2010).

خیریّه‌ها معمولاً منابع محدودی دارند که توانایی‌شان را برای سرمایه‌گذاری در «سیستمهای مدیریت دانش» محدود می‌نماید. این نکته تأکید می‌شود که یک سیستم باید به‌طور متفکرانه اجرا گردد؛ به‌نحوی‌که دید روشن و واضحی ازآنچه موفقیت تلقی می‌گردد وجود داشته باشد.

خیریّه‌ها با چالش ادامه خواهند داد. چالشی که عبارت است از تغییر ترکیب نیروهای داوطلب و رده سنی آن‌ها که در حال پیر شدن است و مدیریت دانش می‌تواند تضمین نماید که خدمات با همان کیفیت ارائه خواهند شد. گریناووی و وونگ(2010) معتقدند که مدیریت دانش در مؤسسات خیریّه باید واجد مشخصات ذیل باشد:

1.جذب داوطلبانشان: تغییر از داوطلبان سنتی بلندمدت به داوطلبین با روابط کوتاه‌مدت نشان می‌دهد که جامعه ما در حال تغییر است. جذب داوطلبان کوتاه‌مدت به‌ویژه آنان که دارای مهارت دیجیتالی هستند، معنی‌دارتر است و کار باارزش‌تری انجام می‌دهند که حمایت از طرح‌ها و ابتکارات مدیریت دانش ازجمله‌ی آن است.

2.تمرکز بر نیازهای کلیدی دانش: این بحث ممکن است در خیریّه‌ها به این صورت استفاده شود که از سیستم مدیریت دانش به‌منظور کاهش سطح مشارکت کارکنان(حقوق‌بگیرانشان) در فعالیت‌های غیرضروری به‌وسیله فراهم آوردن «حمایت بر پایه‌ی سیستم مدیریت دانش» بهره گیرند.

3.سرعت بخشیدن به «اشتراک‌گذاری دانش» در این بخش: یعنی تمرکز بر روی انتخاب بهترین شیوه‌ها و تکنیک‌های اثبات‌شده از خیریّه‌های دیگر و به‌کارگیری آن‌ها بجای تلاش برای بهبود مدل‌هایی که برای مقاصد دیگر به وجود آمده‌اند.

خیریّه‌ها درست مثل سازمان‌های سود طلب، برای موفقیت به مدیریت دانش نیازمندند. بااین‌حال، چالش‌های متمایزی با دیگر انواع سازمان‌ها دارند.

استراتژی‌ها و مأموریت‌ها متفاوت است؛ طبیعت و ماهیت جریانات نقدی فرق دارد و ماهیت نیروی کار تفاوت دارد و اذعان به این تفاوت‌ها می‌تواند معنی موفقیت و شکست را (در مقابل انواع دیگر سازمان‌ها) متفاوت سازد.

مدل مفهومی تحقیق حاضر

در این تحقیق با در نظر گرفتن این نکته که مدیریت دانش، محصول و نیازمند تعامل انسان، دانش و فناوری می‌باشد، مدل فوق ارائه می‌گردد. در این مدل تمامی ابعاد دخیل و مؤثر در مدیریت دانش که اثر متقابل بر مدیریت دانش دارند در 6 بعد دسته‌بندی گردیده است و هرکدام از ابعاد شامل شاخص‌هایی می‌باشند.

این توضیح ضروری است که عواملی چون فرهنگ‌سازمانی، الگوسازی، آموزش و... که در پژوهش‌های قبلی بیان‌شده است همگی در این ابعاد توزیع گردیده‌اند؛ به‌عنوان‌مثال شاخص‌های مربوط به فرهنگ‌سازمانی در بعد کارکنان و مدیران توزیع‌شده است چراکه سازمان را مدیران و کارکنان تشکیل می‌دهند و درواقع فرهنگ حاکم بر هرکدام از این دو دسته است که درنهایت فرهنگ‌سازمانی را تشکیل می‌دهد؛ لذا سؤالات فرهنگ‌سازمانی در دو بعد مدیران و کارکنان به طور جدا گنجانده شد.

علت این نوع طراحی این بود که درنهایت هر مؤلفه همراه با مسئول اقدام و انجام آن مورد ارزیابی قرار گیرد تا به‌عنوان‌مثال این‌گونه گزارش شود که مدیران در آموزش کارکنان در حوزه مدیریت دانش چه وضعیتی دارند و یا کارکنان در الگوگیری و پذیرش الگو در انجام فعالیت‌ها چه وضعی دارند.

روش گردآوری اطلاعات و داده‌ها

نحوه ارائه پرسشنامه

به‌منظور جمع‌آوری داده‌ها، دو پرسشنامه طراحی گردید. پرسشنامه اول با 115 گویه، در خصوص وضعیت فعلی هرکدام از عوامل در بنیاد آلا ازنظر پاسخگویان(کارشناسان و مدیران بنیاد) است.

جمع‌بندی پرسشنامه اول، عوامل بحرانی مؤثر در مدیریت دانش و ترتیب بحرانی‌تر بودن هریک را با توجه به تعریف آن نشان می‌دهد. پرسشنامه دوم با 115 گویه مربوط به اهمیت ادراک‌شده‌ی هریک از عوامل و شاخص‌ها ازنظر پاسخگویان است. جمع‌بندی نظرات در پرسشنامه دوم مشخص‌کننده‌ عوامل کلیدی مؤثر در بنیاد و ترتیب اهمیت هرکدام را روشن می‌سازد.

ذکر این نکته ضروری است که علت عدم استفاده از پرسشنامه استاندارد عدم پوشش مناسب همه ابعاد درگیر در خیریّه‌ها و نیز عدم درک صحیح از برخی سؤالات بود که درنهایت ناگزیر به طراحی پرسشنامه و تلفیق پرسشنامه‌های قبلی شدیم.

روایی و پایایی تحقیق

روایی

بیانگر آن است که آیا ابزار ما قادر به سنجش و اندازه‌گیری متغیر یا سازه‌ای که برای آن ساخته‌شده است، می‌باشد یا خیر. درواقع، روایی با این مسئله سروکار دارد که یک ابزار اندازه‌گیری تا چه حد، چیزی را اندازه‌گیری می‌کند که ما فکر می‌کنیم(بیابان‌گرد،1384). بنابراین، روایی یا اعتبار، میزان انطباق بین تعریف مفهومی متغیر با تعریف عملیاتی آن است(چلبی، 1376).

اعتبار محتوایی

در این تحقیق با بررسی پژوهش‌های انجام‌شده و مطالعات کتابخانه‌ای در این زمینه، ابتدا فهرست جامعی از عوامل مؤثر مدیریت دانش مستخرج از 75پژوهش داخلی و 10 پژوهش خارجی، شامل465 گویه استخراج و تهیه گردید تا به‌عنوان پایه‌ای براي شناسایی عوامل عمومی، کلیدی و بحرانی موفقیت در مدیریت دانش خیریّه‌ها موردبررسی و استفاده قرار گیرد.

گویه‌ها از متن مقالات یادشده و از پرسشنامه‌های آن‌ها استخراج گردید. همچنین عکس عوامل شناخته شده در مقالات با موضوع عوامل شکست مدیریت دانش، به‌عنوان عوامل مؤثر در موفقیت مدیریت دانش استفاده گردید.

پس از حذف مشابهات و تکرارها و ترکیب و بهینه‌سازی موارد؛ گویه‌ها با نظر خبرگان به 115گویه تبدیل گردید و مورد تأیید ایشان قرار گرفت، لذا دارای روایی لازم می‌باشد.

سپس برای مفهوم‌تر شدن سؤالات و برطرف شدن ابهامات احتمالی و گویاتر شدن پرسش‌ها، پرسشنامه در اختیار 5 نفر دیگر از خبرگان (کسانی که با مدیریت دانش آشنایی خوبی داشتند و با فضای خیریّه‌ها کاملاً آشنا و در خیریّه آلا نیز اشتغال داشتند.) قرار گرفت و آن‌ها نیز با توجه به شناخت خود از فضای خیریّه‌ها و به‌ویژه بنیاد خیریّه آلا گویه ها را اصلاح نمودند. پایائی(قابلیت اعتماد):

در مورد این تحقیق برای دو پرسشنامه درک میزان اهمیت و میزان وضعیت فعلی، از یک نمونة 30 نفره از کارکنان بنیاد، پیش‌آزمون اخذ شد و آلفای کرونباخ دو پرسشنامه محاسبه گردید؛ که نشانگر میزان بالای پایائی ابزار تحقیق (هر دو پرسشنامه) می‌باشد.

علت انتخاب موردمطالعه

بنیاد خیریّه راهبری آلا به دلایل ذیل به عنوان موردمطالعه انتخاب گردید:

1.عزم و علاقه‌ی این بنیاد(مدیران و مشاوران) برای اجرای مدیریت دانش درمجموعه.

2.نیاز شدید این بنیاد به اجرای مدیریت دانش به سه دلیل عمده: پراکندگی جغرافیایی زیرمجموعه‌ها، تنوع بالای فعالیت تخصصی و حجم بالای فعالیت در هر مرکز که منجر به تولید دانش‌های متنوع شده و نیاز به مدیریت این دانش‌ها را برجسته نموده است.

3.اهتمام مدیران و کارشناسان به انجام فعالیت عالمانه و مدبرانه.

4.وجود اکثر زمینه‌های تعریف‌شده‌ی فعالیت خیر(در قالب مراکز زیرمجموعه) در این بنیاد.

5.وجود شناخت و ارتباط نزدیک و دوستانه بین محقق و بخش‌های مختلف بنیاد که می‌توانست، تسریع و تسهیل گر همکاری پرسنل در تکمیل پرسشنامه باشد.

جامعه‌ی آماری

جامعة آماری تحقیق کلیة مدیران و کارشناسان بنیاد آلا که به رایانه دسترسی دارند و با آن کار روزانه انجام می‌دهند؛ در نظر گرفته شد. تعداد کل جامعة آماری فوق بر اساس آمار امور اداری بنیاد 132 نفر تعیین گردید.

شیوه‌ی نمونه‌گیری و حجم نمونه و توزیع پرسشنامه:

پرسشنامه تحت وب ارائه شد و 95 پرسشنامه کامل دریافت گردید. در این تحقیق تعداد 115 پرسشنامه به‌طور تصادفی توزیع گردید که از این تعداد 97 نفر پاسخ دادند و پس از حذف پرسشنامه‌های ناقص، داده‌های تعداد 93 پرسشنامه مورد ارزیابی و ملاک عمل قرار گرفت. لذا نرخ بازگشت پرسشنامه‌ها 84.3 درصد می‌باشد که برای بازگشت پرسشنامه نرخ بالایی محسوب می‌گردد؛ و در اطمینان بخشی به نتایج و تحلیل‌ها و راهکارها تأثیر بسزایی دارد.

متغیرهای جمعیت‌شناختی(آمار توصیفی)

در هر پژوهش بررسی متغیرهای جمعیت‌شناختی به‌عنوان یکی از بخش‌های فرایند شناخته می‌شود؛ که اطلاعات مربوط به آن تأثیر بسزایی در نتایج تحقیق خواهد داشت. بنابراین تحلیل این بخش داده‌ها نیز در فرایند تحقیق مفید خواهد بود. در این بخش به بررسی مشخصه‌های جمعیت شناختی افراد پاسخگو از ابعاد سن، سابقه کار و میزان تحصیلات پرداخته می‌شود.

بررسی مطلوبیت عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش (آزمون فرضیات)

در این بخش درصدد هستیم که تعیین کنیم «آیا وضعیت متغیرهاي تحقیق مطلوب است یا نه؟» جهت پاسخگویی به این سؤال چنین فرض می‌شود که اگر میانگین برآورد شده در فضاي جامعه برابر 3 یا کوچک‌تر باشد نامطلوب و چنانچه بیش‌تر از 3 باشد مطلوب فرض می‌شود. با توجه به این فرضیه، فرضیه آماري به شکل زیر می‌باشد:

μ H0 ≤ نامطلوب 3

H1 :μ > مطلوب 3

چنانچه sig به‌دست‌آمده بزرگ‌تر از 0.05 باشد فرض صفر پذیرفته می‌شود و چنانچه کم‌تر از 0.05 باشد فرض صفر رد می‌شود، یعنی ادعاي برابري میانگین‌ها رد می‌شود. در این صورت براي تصمیم‌گیری درباره کوچک‌تر یا بزرگ‌تر بودن از مقدار میانگین 3 باید به علامت و حد پایین و بالا توجه کنیم.

سؤالات در پرسش‌نامه توسط طیف 5تایی لیکرت پاسخ‌داده‌شده‌اند و این طیف در پرسشنامه وضعیت موجود با گزینه‌های «خیلی‌موافق»، «موافق»، «نه موافق و نه مخالف»، «مخالف» و «خیلی‌مخالف» و در پرسشنامه میزان اهمیت با گزینه‌های «خیلی‌کم»، «کم»، «متوسط»، «زیاد» و «خیلی‌زیاد» مشخص‌شده‌اند.

بررسی وضعیت ابعاد مدل با استفاده از آزمون فریدمن

از آزمون فریدمن براي بررسی یکسان بودن اولویت‌ بندی(رتبه‌بندی) تعدادي از متغیرهای موردبررسی استفاده می‌شود.

در این آزمون، فرض صفر بیانگر یکسان بودن اولویت‌هاست و فرض مقابل نشانگر این است که حداقل دو بعد از ابعاد شش‌گانه داراي اولویت یکسانی نمی‌باشند(مؤمنی،1388). در این آزمون، یافته‌های متغیرها در هر یک از بعدها، رتبه گذاري می‌شوند و با استفاده از میانگین رتبه‌های متغیرها در نمونه، فرض برابري میانه‌های متغیرها مورد آزمون قرار می‌گیرد. اگر فرضیه صفر آن رد شود می‌توان نتیجه‌گیری کرد که میانگین رتبه‌ها یکسان نیست.

H0: اولویت‌های هر یک از ابعاد شش‌گانه در مدیریت دانش یکسان می‌باشد.

H1: حداقل یک جفت متغیر از ابعاد شش‌گانه داراي اولویت یکسان نمی‌باشند.

در این تحقیق فرض صفر ازاین‌قرار است:

H0 : توزیع اهمیت کارکنان، مدیریت عالی، مدیریت، مدیریت دانش و بخش‌های فناوری اطلاعات، ساختاری و سازمانی یکسان می‌باشد.

H1 : حداقل توزیع یک جفت از متغیرهای اهمیت کارکنان، مدیریت عالی، مدیریت، مدیریت دانش و بخش‌های فناوری اطلاعات، ساختاری و سازمانی یکسان نمی‌باشد. با توجه به معناداری آزمون فریدمن در سطح 0.05 می‌توان ادعا نمود که توزیع تمامی این ابعاد یکسان می‌باشد.

مقایسه وضع موجود با حد متوسط

حال می‌خواهیم ببینیم وضعیت هر یک از شاخص‌های فوق نسبت به متوسط وضع موجود چگونه است؟ بدین منظور از آزمون t-test تک نمونه‌ای استفاده می‌کنیم.

بعد کارکنان

شاخص‌های میانگین و انحراف معیار در جدول زیر ملاحظه می‌گردد.

با توجه به معنادار بودن آزمون (sig=0)نتیجه می‌گیریم که اوضاع گزارش‌شده کارکنان نسبت به متوسط وضع موجود بهتر است.

بعد مدیران

با توجه به معنادار بودن آزمون (sig=0)نتیجه می‌گیریم که اوضاع گزارش‌شده مدیران نسبت به متوسط وضع موجود بهتر است.

بعد مدیریت ارشد

با توجه به معنادار بودن آزمون (sig=0)نتیجه می‌گیریم که اوضاع گزارش‌شده مدیریت عالی نیز نسبت به متوسط وضع موجود بهتر می‌باشد.

بعد فناوری اطلاعات

با توجه به اینکهsig=0.6 و اختلاف میانگین 0.04 می‌توان نتیجه گرفت که اوضاع گزارش‌شده از فناوری اطلاعات تفاوت چندانی با متوسط وضع موجود ندارد.

بعد ساختاری- سازمانی

با توجه به اینکهsig=0.8 و اختلاف میانگین بسیار ناچیز است؛ می‌توان نتیجه گرفت که اوضاع گزارش‌شده از وضعیت ساختاری و سازمانی نیز تفاوت چندانی با متوسط وضع موجود ندارد.

مدیریت دانش

با توجه به اینکه sig=0 بوده و اختلاف میانگین تقریباً برابر 0.38 است؛ می‌توان نتیجه گرفت که اوضاع گزارش‌شده از وضعیت مدیریت دانش بدتر از متوسط وضع موجود می‌باشد.

بنابراین، همان‌طور که در جداول فوق مشهود است، ارزیابی وضعیت موجود نشان داد که اوضاع کارکنان، مدیریت و مدیریت عالی نسبت به متوسط وضع موجود بهتر می‌باشد، و در دو بعد فناوری اطلاعات و ساختاری-سازمانی وضعیت موجود در حد متوسط ارزیابی گردید. همچنین، وضعیت مدیریت دانش بدتر از متوسط وضع موجود می‌باشد.

نتیجه گیری

در این تحقیق پس از تجزیه‌وتحلیل داده‌ها، مشخص گردید که ابعاد بحرانی مدیریت دانش در بنیاد آلا به ترتیب عبارت‌اند از: بعد ساختار سازمانی، زیرساخت فناوری اطلاعات و ارتباطات، مدیران، مدیریت ارشد و کارکنان. که دو بعد اول وضعیت نامناسبی دارند و در مرحله بحرانی قرار دارند؛ بدین معنی که به‌منظور ایجاد موفقیت‌آمیز مدیریت دانش باید با توجه به ترتیب فوق‌الذکر بهبود صورت گیرد، چراکه آسیب‌پذیری موفقیت در ابعاد بحرانی بیشتر است.

اگرچه قبل از همه این ابعاد، بعد فعالیت‌های تیم مدیریت دانش قرار دارد که بحرانی بودن آن طبیعی است و به علت عدم اجرای مدیریت دانش در موردمطالعه می‌باشد.

در خصوص درک از میزان اهمیت ابعاد نیز، نتایج نشان داد که ابعاد مؤثر بر مدیریت دانش به ترتیب اهمیت عبارت‌اند از: مدیریت ارشد، مدیران، کارکنان، زیرساخت فناوری اطلاعات و ارتباطات، فعالیت‌های تیم مدیریت دانش و ساختار سازمانی.

ارائه پیشنهاد‌های کاربردی برای موردمطالعه:

در این بخش با توجه به ابعاد مختلف مؤثر در مدیریت دانش و پژوهش حاضر، پیشنهاد‌های کاربردی برای هر یک از ابعاد ارائه می‌گردد.

بعد کارکنان:

عوامل بحرانی بعد کارکنان مستخرج از پژوهش حاضر عبارت است از: احساس امنیت شغلی در کارکنان. توانایی قبول شکست و اشتباه و آگاهی از تخصص و دانش بخش‌های دیگر. لذا پیشنهاد‌های ذیل ارائه می‌گردد.

-بنیاد باید به طرق مختلف بر روی افزایش احساس امنیت کارکنان تمرکز نماید. واضح است که احساس امنیت شغلی با مفهوم امنیت شغلی متفاوت است. ممکن است اکنون سازوکار امنیت شغلی در بنیاد جاری باشد اما آنچه در ذهن و ادراک کارکنان است؛ عدم احساس امنیت شغلی است و این در حالی است که پژوهش‌های گذشته و نیز همین تحقیق وجود این عامل را برای موفقیت مدیریت دانش بسیار مهم ارزیابی نموده است و نیروی انسانی که احساس امنیت شغلی نداشته باشد نه‌تنها اهتمامی به نشر دانش خود ندارد بلکه در جهت حبس و پنهان نگه‌داشتن آن می‌کوشد.

-افراد به دلایل مختلف توانایی قبول شکست و اشتباه را ندارند. این مورد باعث می‌شود فرد نه‌تنها از پذیرش دانش جدید و به‌کارگیری آن سرباز زند بلکه در برابر ارائه دانش جدید به وی عکس‌العملی منفی و زننده داشته باشد که درنهایت نشر دانش و گسترش شبکه دانشی را با اختلال مواجه نماید، دلیل این امر هم معمولاً این است که هزینه‌های قبول اشتباه و شکست برای فرد در سازمان بالاست. لذا بنیاد باید تلاش نماید به‌ویژه با کمک مدیران از فشارهای روانی و مالی و اجتماعی بر کارکنان بکاهد تا قبول شکست که مقدمه آموختن دانش است در کارکنان تقویت گردد.

-افراد از تخصص و دانش بخش‌های مختلف اطلاع ندارند و این باعث دوباره‌کاری یا تولید دانش‌های موازی و تکراری می‌گردد. لذا لازم است گردش اطلاعات و آگاهی مستمر و دائمی از فعالیت‌های بخش‌های مختلف در بنیاد به‌وسیله ابزار فناوری اطلاعات و جلسات مختلف حقیقی و مجازی تدارک دیده شود؛ تا ضمن ایجاد آگاهی زمینه استفاده از دانش و تجربه بخش‌های دیگر فراهم گردد.

بعد مدیران:

با توجه به عوامل بحرانی بعد مدیران، پیشنهاد‌ها در این بعد عبارت است از:

- مدیران منابع مالی و غیرمالی لازم را برای آزمودن ایده‌های جدید تأمین نمایند.

- کارکنان و تیم‌هایی که در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت یا تولید دانش می‌کنند را مستمراً تشویق و دلگرم کنند.

- مدیران، جو امن و مطمئن شغلی برای کارکنان ایجاد کنند؛ در بخش قبل نیز به‌وضوح کمبود این مورد گزارش گردید.

- مدیران، ترس کارکنان را به خاطر از دست دادن یگانگی خود (به دلیل مستند کردن دانش خود) کاهش دهند. چراکه در غیر این صورت افراد به دلیل ترس از دست دادن جایگاه شغلی یا اجتماعی خود از نشر و تسهیم دانش سرباز می‌زنند.

- مدیران قابلیت و توانایی استفاده از ظرفیت کامل افراد را فراهم آورند؛ چراکه کمبود این مورد باعث سرخوردگی و رخوت در کارکنان و بعضاً تنبلی و عدم تمرکز بر فعالیت اصلی و تعمیق دانش خود می‌شود.

- مدیران الگوسازی و الگوبرداری از بهترین عملیات و تجارب درون و برون‌سازمانی را تشویق کنند و با این کار علاوه برنشان دادن راه‌های بهتر و آسان‌تر رسیدن به هدف، الگو بودن و الگو شدن را در کارکنان تقویت نمایند.

بعد مدیر ارشد:

با توجه به عوامل بحرانی بعد مدیر ارشد، پیشنهاد‌ها در این بعد عبارت است از:

- مدیر عالی بنیاد پیشرفت اجرای مدیریت دانش را پیگیری و پایش کند.

- مدیر عالی بنیاد تغییرات و روحیه کارکنان در طول تغییرات را به‌خوبی مدیریت و روابط بین بخش‌ها را به‌خوبی تنظیم کند.

- مدیر عالی بنیاد فرهنگ اشتراک، انتقال و استفاده از دانش را به‌خوبی مدیریت و تقویت کند.

- مدیر عالی بنیاد فرد زبده‌ای را برای رهبری تیم مدیریت دانش و اجرای آن انتخاب نماید.

بعد زیرساخت فناوری اطلاعات و ارتباطات

با توجه به عوامل بحرانی بعد زیرساخت فناوری اطلاعات و ارتباطات، پیشنهاد‌ها در این بعد عبارت است از:

- آموزش کافی برای استفاده از فناوری ارتباطات و اطلاعات بنیاد در دسترس نیست و باید ایجاد شود.

- از فناوری و داده‌های بنیاد در تصمیم‌گیری‌ها (به‌عنوان پشتیبانی تصمیم) استفاده شود و اکنون این خلأ احساس می‌شود.

- نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای جامع و کاربرپسند مناسب با مدیریت دانش(اشتراک،انتقال و استفاده از دانش) در بنیاد وجود ندارد و باید تدابیر لازم برای تهیه یا نوشتن آن‌ها فراهم گردد.

- همه اعضای بنیاد به طیف وسیعی از اطلاعات و پایگاه‌های داده بنیاد دسترسی آسان ندارند؛ لذا این دسترسی‌ها باید ایجاد گردد.

- فناوری موجود از تعامل میان کارمندان، اهداءکنندگان و خدمت‌گیران حمایت نمی‌کند و این نقیصه باید زودتر برطرف گردد.

بعد ساختاری- سازمانی:

با توجه به عوامل بحرانی بعد بعد ساختاری-سازمانی، پیشنهاد‌ها در این بعد عبارت است از:

- تسهیم و تبادل دانش درون‌گروهی و بین گروه‌های دیگر بنیاد به وجود آید.

- مدیریت دانش در جهت‌گیری‌های بنیاد اهمیت و اولویت یابد.

- با استفاده از نظام پاداش دهی در مقابل اشتراک دانش در کارکنان ایجاد انگیزه و تعهد شود.

- سخت‌افزار، قوانین و استانداردهاي سیستم‌هاي عملیاتی موجود سازمان با برنامه و خط‌مشی آینده بنیاد سازگار نیست و باید سازگار شود.

- واحد مدیریت دانش در ساختار بنیاد جایگاه مناسبی ندارد و این جایگاه باید روشن و تقویت گردد.

- سیستم ارزیابی عملکرد بنیاد که در حال حاضر اثربخش نیست، اثربخش گردد.

- ساختار و سیستمی رسمی وجود ندارد که کارکنان اجازه داشته باشند پیشنهادهایشان را ارائه دهند؛ این سیستم و ساختار باید به وجود آید.

- ساختار سازمانی و ارتباطات شفاف نیست و رویه‌های هر کار مشخص نیست که این مهم باید صورت گیرد.

- زمان و منابع سازمانی اختصاصی برای مدیریت دانش (انتقال دانش، ذخیره‌سازی و دریافت دانش از دیگران) به وجود آید.

- مکانیسم‌هایی برای هماهنگی بین واحدهایی که پراکندگی جغرافیایی یا تمایز درزمینه کاری دارند، به وجود آید.

- کانال‌های ارتباطی بنیاد (ازنظر سرعت، عدم تحریف و انحراف ایده‌ها) بهینه شود.

- نظام تشویق و پاداش بنیاد در جهت حمایت از اقدامات مدیریت دانش که اکنون کارآمد نیست، کارآمد گردد.

- از دانش تجمع یافته در حل مسائل جدید استفاده و تمام جنبه‌های اقدامات گذشته درزمینه‌ای خاص بررسی شود.

- برنامه استراتژی قوی برای بنیاد و مراکز و فعالیت‌های تخصصی آن تدوین گردد.

- در بنیاد از چرخش شغلی حمایت شود.

- مکانیسمی به وجود آید که گزارش‌های مختلف (مالی، عملکرد، ...) جهت توزیع دانش در بخش‌های مختلف بنیاد دیده شود.

بعد فعالیت‌های تیم مدیریت دانش:

به دلیل عدم وجود این بعد در حال حاضر اقدامات بر اساس گویه های مطرح‌شده در پرسشنامه انجام گردد.

منابع:

بیابانگرد, اسماعیل. (1384) «روش‌های تحقیق در روانشناسی و علوم تربیتی». نشر روان. تهران.

پروست. گیلبرت، روب، استفان، (1385) «مهارت، کاي رو.. مدیریت دانش». نشر یسطرون. تهران.

چلبی, مسعود.( 1376) «جزوه روش تحقیق در علوم اجتماعی». گروه جامعه‌شناسی دانشگاه شهید بهشتی. تهران

حبیب پور، کرم؛ صفری، رضا. (1391) «راهنمای کامل spss در تحقیقات پیمایشی(تحلیل داده‌های کمی)» (نسخه چاپ پنجم). نشر لویه. تهران

دسترنج ممقانی، نسرین؛ اخوان، پیمان؛ ثقفی، فاطمه؛ (1390) «بررسی میزان آمادگی اجرای مدیریت دانش در سازمان‌ها با توجه به عوامل

مؤثر در موفقیت مدیریت دانش». علوم و فناوری اطلاعات، دوره۲۶، شماره۳. ص.۴۹۳-۵۱۷. تهران

سیروس، کاوه محمد و رحیمی مقدم، محمد. (1386) «ارائه مدل جدید جهت شناسایی فاکتورهاي بحرانی موفقیت و شایستگی‌های سازمان». مجله مدیریت, 14-20. تهران.

محقر، علی، شامی زنجانی، مهدی؛ نوری، مژگان. (1392) «شناسایی و رتبه‌بندی عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش با استفاده از رویکرد

گسترش عملکرد کیفیت فازی:یک مطالعه موردی». پژوهشنامه پردازش و مدیریت اطلاعات, دورة 28 شمارة 4. ص. 1037-1068.

منصورفر، کریم. (1385) «روش‌های پیشرفتة آماری همراه با برنامه‌های کامپیوتری». انتشارات دانشگاه تهران. تهران

نوروزی, زهرا. (1393) «بررسی روند پژوهش در قلمرو تعیین عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش». اولین کنفرانس اقتصاد و مدیریت کاربردی با رویکرد ملی. اولین کنفرانس اقتصاد و مدیریت کاربردی با رویکرد ملی، بابلسر،ایران.

Hinton Perry R, (2004) "Statistic Explained" (2nd Edition ed.). .: Routledge Press.

Alavi, M., & Leidner, D.. (2001) "Knowledge Management and Knowledge Management Systems:Conceptual Foundations and Research Issues". Management Information Systems Quarterly, 5(1)) pp. 107–156.

Anantatmula, VS . (2007) "Linking KM effectiveness attributes to organizational performance". VINE, vol.37, no.2, p.133. Australian Bureau of Statistics (ABS). (2009), “Australian National Accounts: Non-profit Institutions Satellite Account 2006-07“, (cat. no. 5256.0, ABS ed.). Canberra

Bontis, N. & Serenko, A. (2008) "A causal map of human capital antecedents and consequents in the financial services industry". Journal of Intellectual.

Brock, K. L.. Introduction. In K.L. Brock & K.G. Banting (Eds.). (2003) “In The Nonprofit Sector in Interesting Times”. Kingston, On: McGill-Queen’s University Press.

Cameron, KS & Quinn, RE. (2011) "Diagnosing and Changing Organizational Culture:Based on the Competing Values Framework" (3rd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

Corder, K. (2001) “Acquiring New Technology:Comparing Nonprofit and Public Sector Agencies”. Administration & Society, 33(2), pp. , 193–219.

Davenport, T. H., and L. Prusak. (1998) "Working knowledge: how organizations manage what they know" .Boston: Harvard Business School Press.

Denison, T, Stillman, L & Johanson, G. (2007) "The Australian non–profit sector and the challenge of ICT". First, vol. 12, no. 5.

Downes, T. V. (2014) "An evaluation of knowledge management practices nonprofit community services organisations in Australia" DBA thesis. Lismore, NSW: Southern Cross University.

Gunn, C. (2004) "Third-sector development:making up for the market". Ithaca: Cornell University Press.

Hatry, H. P. (2007) “Performance Measurement: Getting Results” (2nd ed.). Washington, DC.

Jennex, ME, Smolnik, S & Croasdell, DT (2009) "Towards a consensus knowledge management success definition". VINE, vol. 39, no. 2, pp. 174-188.

Johns Hopkins University. (2005) “Comparative Non-Profit Sector Project – Comparative Data” Table 2: Volunteering in 36 countries). Retrieved from http://www.jhu.edu/~cnp/pdf/table201.pdf Kathleen E. Greenaway & David C. H. Vuong. (2010) “Knowledge Management in Charities. In Encyclopedia of Knowledge Management” (Second Edition ed., Vol. 1). United States of America: Information Science Reference (an imprint of IGI Global).

Kilbourne, W. E.,& Marshall, K. P. (2005) "the transfer of for profit marketing technology to the non-for-profit domain: from the theory of technology". Journal of Marketing Theory and Practice,13(1), pp. 14–25.

Kipley, D, Lewis, A & Helm, R. (2008) "Achieving strategic advantage and organizational legitimacy for small and medium sized NFPs through the implementation of knowledge management". Business Renaissance Quarterly, vol. 3, no. 3. pp. 21-42. Lettieri, E., Borga, F., & Savoldelli, A. (2004) "Knowledge management in non-profit organizations". Journal of Knowledge Management, 8(6), pp. 16-30. doi:10.1108/13673270410567602 Martín-Pérez, V, Martín-Cruz, N & Estrada-Vaquero . (2012) "The influence of organizational design on knowledge transfer". Journal of Knowledge Management, vol. 16, no. 3. pp. 418-434.

Morrison, M.(2012) https://rapidbi.com/how-to-write-a-critical-success-factor-csf/#WhatareCSFs. Retrieved from http://www.rapidbi.com/created/criticalsuccessfactors.html, September 11

Moxham, C.(2009) "Performance measurement: examining the applicability of the existingbody of knowledge to nonprofit organisations". International Journal of Operations & Production Management, vol. 29, no. 7 pp. 740-763.

Orlikowski, W. J., & Barley, S. R. (2001) "Technology and Institutions: What Can Research on Information Technology and Research on Organizations Learn from Each Other?". Management Information Systems Quarterly, .25(2), pp. 145–165. doi:10.2307/3250927

Rhodes, J., Hung, R., Lok, P., Lien, B., & Wu,C. (2008) "Factors influencing organizational knowledge transfer: implications for corporate performance". Journal of Knowledge Management, 12(3). pp. 84–100.

Salamon, LM & Anheier, HK. (1997) "Defining the Nonprofit Sector: a Cross-National Analysis". Manchester: Manchester University Press.

Salamon, LM & Sokolowski, SW. (2004) "Global Civil Society: Dimensions of the Nonprofit Sector" Kumarian Press, Bloomfield. ( vol.2 ed.).

Schein, EH .(2010) “Organizational Culture and Leadership” (4th ed.). SanFrancisco: Jossey-Bass. StatisticsCanada. (2004) “Canada Survey of Giving, Volunteering and Participating” Retrieved 2008, from http://www.statcan.ca/Daily/Emglish/060605/d060605a.htm

Wong, K. Y. (2005) "Critical Success Factors for Implementing Knowledge Management in Small and Medium Enterprises". Indust Rial Management and Data Systems, 105 (3), pp. 261-279

لینک مقاله در سیویلیکا

پانویس