فرآیند برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک

از ویکی خیر
پرش به: ناوبری، جستجو

عبارت ارتباطات استراتژیک، ترکیبی از طرح ها، اهداف، شیوه های اجرایی، و ابزاری را توصیف می کند که سازمان غیرانتفاعی به کمک آنها پیام های منسجمی را در مورد مأموریت، ارزش ها و اقداماتی که دارد، ارسال می نماید.

در حوزه ارتباطات استراتژیک اقدامات متنوعی همچون؛ آموزش همگانی، هواداری، عضویت، و افزایش سرمایه وجود دارد که تا حدی در اغلب سازمان های غیر انتفاعی اتفاق می افتند.

بسته به نیازهای سازمان، ارتباطات استراتژیک احتمال دارد با موضوعاتی همچون؛ برندینگ غیرانتفاعی [۱] ، مسائل چارچوب بندی [۲] ، و آمادگی برای ارتباط در خصوص مناقشات و موارد اضطراری (ارتباطات در مواقع بحران) درگیر شود. ارتباطات داخلی (بین اعضای هیأت مدیره، بین کارکنان، و بین اعضای هیأت مدیره و کارکنان) نیز بخش ضروری از این فرآیند می باشد.

ارتباطات وقتی استراتژیک می شود که یکپارچه، هماهنگ و جاری و سیال باشد. فرانک کارل [۳] موسس شبکه ارتباطات [۴] ، ارتباطات را به صورت فرآیندی که با پیگیری جدی به منظور یافتن پاسخ برای سوالاتی ساده و فریبنده به شرح سوالات زیر، هدایت و جهت دهی می شود، تعریف می نماید: و قصد داری چه کاری را به انجام برسانی؟ و برای وقوع آن، چه کسی باید متفاوت فکر کرده و عمل نماید؟ و چه چیز آنها را برای دست به کار شدن تحریک می کند؟ »ارتباطات استراتژیک مخاطبان اولویت دار [۵] را برای کمک به سازمان در دستیابی به مأموریتش، مجاب کرده، به حرکت درآورده، و قانع می کند. سازمان چگونه مأموریت، چشم انداز، ارزش ها و خروجی های مطلوبش را ی نشاندهنده حامیان، اهداء کنندگان، داوطلبان و اعضای جامعه است را به تفصیل توصیف می کند.

سازمان چگونه خود را به هوادارنش، جامعه، رهبران اعتقادی، و سایرینی که ممکن است اهرمی برای دستیابی سازمان به مأموریتش باشد، معرفی می کند.

سازمان چگونه موضوعات و خط مشی هایی که تعیین کننده مشارکت و اتخاذ اقدام مناست از سوی عموم است را تعریف می کند.

چرا ارتباطات استراتژیک حائز اهمیت می باشد

سازمانهای غیرانتفاعی نقشی قابل توجه در تعامل با نیازهای جامعه دارند. از طریق مشارکت موثر اجتماعی، و همکاری با سازمانهایی که برنامه اقدامی مشابهی را به اشتراک می گذارند، و جانبداری و حمایت در مقابل خط مشی گذاران، سازمانهای غیر انتفاعی از جلب توجه عموم به نیازهای جامعه اطمینان حاصل می کنند.

برنامه ارتباطات استراتژیک یک استراتژی اجرایی بوده که به دستیابی سازمان به اهداف استراتژیکش کمک می کند. این برنامه با کل برنامه ریزی استراتژیک همراه می باشد که بر مبنای بیانه مأموریت و چشم انداز ایجاد می گردد. برنامه ریزی ارتباطات آرمان ها و اهداف روشنی را به دست می دهد که با برنامه ها و خدمات مشخصی مرتبط هستند.

به خاطر سپردن این نکته ضروری است که ارتباطات استراتژیک در مورد بازاریابی، نکته گزینی (ساوندبایت ها [۶] )، تغيير نظرات [۷] ، وعده های انتخاباتی و همچنین در مورد بروشرهای فانتزی، گزارشهای سالانه با کاغذگلاسه، و وبسایت هایی با تصاویر متحرک نیست.

علیرغم تلاش های اعضای خوش نیت هیئت مدیره و برخی از مشاوران روابط عمومی برای اتخاذ شیوه های بازاریابی تجاری، نیازها و چالش های ارتباطاتی سازمانهای غیرانتفاعی با این رویکرد به درستی برآورده نمی شود.

تبلیغات، بازاریابی، و روابط عمومی برای کمک به سازمان های انتفاعی طراحی شده اند تا سهم بازار را افزایش داده و درآمد شرکت را بالا ببرند. سازمانهای غیرانتفاعی نیز تلاش دارند تا در آمد و عایدی خود را حفظ کنند، اما ارتباطات استراتژیک یک سازمان غیرانتفاعی باید بر پیشبرد مأموریتش متمرکز بوده و حمایت جامعه از کارش را افزایش دهد.

چالش پیش روی سازمانهای غیرانتفاعی توصیف دقیق و شفاف ارزش هایش می باشد به طوری که مردم بتوانند با مأموریت و ارزش های بنیادین آن ارتباط برقرار کرده و تعهدی عملی برای حمایت از سازمان در آنها شکل گیرد.

سازمانی که رویکردی استراتژیک اتخاذ می کند از زبانی ساده، شفاف، و مستقیم استفاده می نماید و پیام هایی را ایجاد می کند که اقدام محور باشند.

این نوع سازمان منابع خود را به طور اثربخش مورد توجه قرار داده تا فهم، اعتماد و وفاداری عمومی را شکل دهند. چنین سازمانی باید اطمینان عمومی و تعهد فردی را نسبت به اولویت هایش به دست آورد.

در شرایط غیر معمول، آنچه که به کمک سازمان غیرانتفاعی خواهد آمد تا از بحرانهای غیرمنتظره عبور کرده و مسیرهای پر پیچ و خم را پشت سر بگذارد، اعتماد عمومی است.

مزایای برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک

ارتباطات استراتژیک برای کمک به حصول اطمینان از اینکه کارکنان و اعضای هیئت مدیره بر مبنای مجموعه ای از مفروضات مشابه کار می کنند و از نحوه انطباق کارشان با امور کلان سازمان آگاهی دارند، چارچوبی را فراهم می آورد. چارچوب استراتژیک می تواند

  • به تعیین اولویت ها و جهت آتی سازمان کمک نماید: زمانی که ارتباطات استراتژیک یکپارچه شود، با طرح مکرر این پرسش ها که به چه کسی می خواهیم دست یابیم؟ از آنها می خواهیم چه کاری انجام دهند؟ و چگونه متوجه خواهیم شد که موفق شده ایم؟ کارکنان فعالیت هایشان را در مسیر جدید، جهت دهی خواهند کرد. اعضای هیئت مدیره به منظور ارزیابی پیشرفت سازمان و برای تعیین اینکه چگونه می توانند برنامه هایشان را با فعالیت سازمان یکپارچه کنند، دارای چارچوب خواهند بود.
  • عملکرد را بهبود داده و تفکر خلاق را تحریک کند: وقتی که تمامی کارکنان و اعضای هیئت مدیره درک می کنند که چرا مخاطبان خاصی مهم هستند و از تمامی فعالیت هایی که سازمان از آن مخاطبان انتظار دارد آگاهند، راحت ترین راه این است که بر

برنامه ریزی و خلاقیت در مورد اهداف مشترک تمرکز شود.

  • منجر به کار تیمی و تخصص گرایی می شود. وقتی که سازمانی برهم افزا

[۸] بودن فعالیت های ارتباطاتی در تمامی جنبه های کاری خود تاکید می کند، کارکنان ارتباطات، کارکنان برنامه، و کارکنان توسعه شروع به همکاری و تسهیم اطلاعات به شیوه های جدید می نمایند.

آنها به دنبال شیوه هایی برای اولویت گذاری می روند، تخصیص منابع را هماهنگ کرده و ارتباطات داخلی را بهبود می دهند. و از منابع محدود به طور اثربخشی استفاده می کند: با تنظیم پیام های شفاف و منسجم و تعیین مخاطبان اولویت دار و استراتژی های انتشار قبل از راه اندازی پروژه ها، کارکنان قادر خواهند بود تا فرصت لازم برای ترکیب پیام ها و استفاده از ابزارهای خاص ارتباطی برای چندین مخاطب را به حداکثر برسانند. توجه به ارزش سرمایه گذاری در مقابل تاثیر مطلوب و (مورد نظر)، می تواند سازمان را ترغیب کند تا به جای صرف منابع کمیاب ارتباطاتی بر روی گزارشات سالانه با کاغذهای گلاسه، به انتشار گزارش ساده مالی سالانه بپردازد.

به جای تعدادی بروشر مختلف برای داوطلبان، اهداء کنندگان تاثیر گذار، حامیان جامعه، و سایرینی که به کار سازمان توجه دارند، سازمان باید تمامی این فرصت ها، پیام ها، و موضوعات را در یک بروشرتجمیع کند.

نقش ها و مسئولیت ها در برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک

کارکنان با رهبری مدیر ارشد اجرایی، مسئولیت اصلی را در توسعه و اجرای برنامه ارتباطات استراتژیک دارا هستند. هیئت مدیره الهام بخش برنامه ریزی ارتباطات بوده و آن را هدایت می کند و در برخی از جنبه های اجرایی آن درگیر می شود.

همچنین هیئت مدیره مسئول نظارت بر تاثیر و . موفقیت برنامه ارتباطات استراتژیک بوده تا اطمینان حاصل کند که این برنامه از مأموریت کلی و جهت استراتژیک سازمان پشتیبانی می کند.

جدول زیر نقش ها و مسئولیت های مختلف هیئت مدیره و کارکنان را در تمامی جنبه های فرآیند برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک نشان می دهد.

اصلی

برای حصول اطمینان از اینکه فرآیند برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک در جهت معین خود باقی می ماند و با چیز دیگری جایگزین نمی گردد.

اولویت های سازمانی فوریت دار، برای ایجاد تیمی (تیم فرماندهی [۹] ) که بتواند رهبری فرآیند برنامه ریزی ارتباطات را بپذیرد، حائز اهمیت است. سه تیم جایگزین برای برنامه ریزی می تواند وجود داشته باشد، که بستگی به وسعت نیازهای ارتباطاتی سازمان غیرانتفاعی دارد:

۱- تیم عملیاتی ارتباطات [۱۰] ؛ اگر سازمان برای راه اندازی فرآیندبرنامه ریزی ارتباطات استراتژیک آماده باشد.

۲- تیم ممیزی ارتباطات [۱۱] ؛ اگر بازبینی وضعیت جاری فعالیت های ارتباطاتی، تمامی چیزی باشد که مورد نظر است.

۳- تیم کنترل ارتباطات بحرانی [۱۲]

؛ اگر سازمان طرحی اقتضایی برای پاسخ به بحران ها و مناقشات آماده می کند.

تیم عملیاتی ارتباطات

برای اطمینان از حرکت سیستماتیک فرآیند برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک، تخصيص تیمی از کارکنانی با مسئولیت ایجاد فرآیند، نظارت بر پیشرفت کار، مشارکت گسترده، و تضمین و اطمینان از حرکت برنامه حائز اهمیت است.

یک راه جهت تضمین جلب مشارکت لازم برای پشتیبانی از برنامه ارتباطات استراتژیک، ایجاد یک تیم عملیاتی ارتباطات دارای مسئولیت در تمامی ابعاد برنامه ارتباطات سازمان است. اغلب اوقات در سازمان ها، افرادی که بیشترین اشتیاق را برای پیگیری برنامه ارتباطات استراتژیک دارند، موفق به کمک گرفتن از سایرین نمی شوند، و اگر موفق شوند، از کارکنانی طلب کمک می کنند که با پرمشغله بوده و پذیرش مسئولیتی دیگر برای آنها بسیار دشوار است.

ایجاد تیم عملیاتی ارتباطات مشارکت را گسترش داده، چشم اندازهای چندگانه ای را ایجاد می کند و برنامه مورد نظر را در تمامی سازمان پیاده می سازد. به دلیل پویا و زنده بودن یک برنامه ارتباطاتی (یک برنامه ارتباطاتی را نمی توان در عرض یک هفته تکمیل و تا ماه آینده کنار گذاشت)، نیاز است تا تلاش مستمر بر روی اجزاء درگیر صورت پذیرد. حتی در صورتی که کار ساده ای مانند تماس تلفنی یا ارسال مرسوله پستی باشد نیز در هر روز باید یک سری از اقدامات انجام شود.

تیم عملیاتی ارتباطات چه کار می کند؟

تیم عملیاتی ارتباطات، مسئول انجام تحقیقات (کار مشترک با متخصصان خارجی برای انجام امور تحقیقاتی) به منظور ایجاد برنامه ارتباطات است.

این تیم در مقابل ایجاد برنامه و جلب موافقت سایر حوزه های [۱۳] درون سازمانی پاسخگو می باشد. همچنین تیم عملیاتی ارتباطات، برنامه را اجرا کرده (بر کسانی که ممکن است مسئول اجرای وظایف فردی باشند نظارت می کنند، وظایفی که می تواند مرتبط با استراتژی های مختلفی باشد) و به منظور اصلاح مستمر و به روزرسانی مورد نیاز برنامه، اثربخشی برنامه های ارتباطاتی را به طور منظم ارزیابی می کند.

اعضای تیم عملیاتی ارتباطات در طول توسعه برنامه از طریق کنفرانس تلفنی یا رو در رو باید به طور منظم دیدار نمایند (ترجیحا هفته ای یکبار، و کمتر از ماهی یکبار نباشد). در این جلسات، اعضای تیم باید بخش های مختلف برنامه را بازبینی و ارزیابی نمایند، و تنها به تبادل اطلاعات در خصوص روند اجرایی برنامه و همچنین تغییر جهت های ضروری اکتفاء نکنند.

تعیین معیار برای تیم عملیاتی ارتباطات

چهار ویژگی برای جذب و بکارگیری اعضای تیم عملیاتی ارتباطات وجود دارد:

١- تخصص یا مهارت

۲- نحوه نگرش به برنامه ارتباطاتی سازمان

٣- خصیصه های شخصی و شخصیتی

۴- مسئولیت های کنونی در سازمان

سازمان های مختلف (همچون افراد، قبول مسئولیت کرده و از ایجاد برنامه ارتباطاتی دفاع و طرفداری می کنند) از تشکیل تیم های عملیاتی ارتباطات اهداف مختلفی را دنبال خواهند کرد.

به این دلیل که استفاده از طوفان مغزی با دیگران در داخل سازمان ها، به منظور تعیین اینکه چه کسی برای عضویت در تیم انطباق، اشتیاق و توانایی بیشتری دارد، سودمند است.

فهرستی از متغیرهای حیاتی را برای تعیین ویژگی های مهم یک تیم موفق و چالش هایی که هم اکنون با آنها روبروست آماده کنید!همچنین انواع خاصی از تخصص یا مهارت برای تیم مورد نیاز است سایر خصوصیات احتمالا برای موفقیت تیم دارای اهمیت هستند.

برای مثال؛ یک نویسنده خیلی خوب که به راحتی ایده ها و نظرات خود را با سایرین به اشتراک نمی گذارد، ممکن است عضو خوبی برای تیم نباشد.

علاوه بر این، بکارگیری افراد از واحدها و حوزه های مختلف سازمان به منظور حصول اطمینان از این که تمامی اهداف برنامه و جوانب و حقایق عملیاتی در برنامه ارتباطات در نظر گرفته شده است، حائز اهمیت است، شامل؛ ارتباطات داخلی، زمان بندی های تولید، ملاحظات بودجه بندی و غیره. همچنین، وجود اعضایی از هیئت مدیره و داوطلبان مطلع از امور سازمان در تیم به منظور ایجاد نگاهی بیرونی از منظر ذی نفعان ارزشمند خواهد بود.

خصوصیات مورد نظر برای اعضای تیم عملیاتی ارتباطات

در جدول زیر خصوصیاتی که داشتن آنها برای اعضای تیم دارای اهمیت می باشد ارائه شده است. رهبر فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، با مشاوره مدیر ارشد اجرایی، باید ارزشمندترین خصوصیات لازم برای فرآیند را تعیین نمایند.

اصلی

شناسایی افراد بالقوه برای تیم عملیاتی ارتباطات

به محض این که مهارت ها و تخصص های لازم تعیین می گردند، سپس بررسی کارکنانی که دارای دانش یا تخصص درست (یا افراد دیگری که ممکن است علاقمند به صرف وقت برای برنامه باشند) می باشند، دارای اهمیت است.

به عنوان مثال، کسی که به مدت طولانی در سازمان فعال است، ممکن است از تمامی دارایی های ارتباطاتی سازمان آگاه باشد، اما ممکن است به راحتی بگوید: «ما قبلا آن کار را کردیم ولی جواب نگرفتیم». چه کسی خصوصیات، مهارتها، و تخصص مهمی دارد؟ شناسایی کاندیداهای بالقوه برای ایجاد ترکیبی درست از مهارت ها و شخصیت برای تیم عملیاتی ارتباطات و دعوت از ایشان برای ملحق شدن به تیم، بسیار مهم می باشد.

در صورت امکان، در حین بکارگیری اعضای تیم عملیاتی ارتباطات، دلیل انتخاب آنها، کمکی که انتظار است به تیم نمایند، و مدت و حجم زمانی که احتمالا فرآیند برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک طول می کشد را تشریح نمایید. در صورت ضرورت، از سرپرست قبلی فرد در خصوص امکان بکارگیری فرد در تیم سوال کنید.

تیم عملیاتی ارتباطات باید شامل حداقل سه نفر باشد

اگر تعداد اعضای یک تیم زیاد باشد، دریای بیکرانی از منابع برای حرکت برنامه در اختیار خواهد بود. با تعداد اعضای زیاد، نیاز به هماهنگی های لجستیکی و زمان بندی نیز بیشتر خواهد بود.

اگر تیم شما بزرگ است (بیشتر از هفت نفر)، تقسیم تیم به دو گروه کاری که ترکیب تیمی شان بر مبنای استراتژیها و اهداف تشکیل و منطبق شده باشد، ضروری خواهد بود.

اعضای بکار گرفته شده در تیم

به محض انتخاب افراد بر مبنای معیارهای مهم برای اعضای تیم، برای حصول اطمینان از اینکه افراد قادرند تا به خواسته های فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ارتباطات دست یابند، از سوالات زیر استفاده نمایید.

- آیا شخص می تواند حداقل به مدت شش ماه زمان و توجه کافی راتخصیص دهد؟

- آیا فرد به عنوان عضوی از تیم احساس راحتی می کند؟

- آیا فرد می تواند مسئولیت وظیفه ای را بر عهده گرفته و بدون سرپرست و ناظر به انجام رساند؟

- آیا فرد به طور معمول کارها را در موعد مقرر تحویل می دهد؟

- آیا فرد به یادگیری بیشتر در خصوص ابزار، فنون، و استراتژیهای ارتباطات علاقمند است؟


کاربرگ ۲، که در آخر این فصل آمده است، را می توان برای تشکیل یک تیم عملیاتی ارتباطات بکار برد.

[[|اصلی|وسط]] متن در باکس گذاشته شود

تیم ممیزی ارتباطات

در اولین گام از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، ممکن است تیم عملیاتی ارتباطات وجود ممیزی ارتباطات [۱۴] را لازم بداند. ممیزی ارتباطات، تخليل جامعی از ارتباطات سازمان داخلی و یا خارجی است، تا نیازها، خط مشی ها، شیوه های اجرایی، و ظرفیت ارتباطات را به منظور بهبود کارایی و اثربخشی سازمان بررسی نماید.

تیم عملیاتی ارتباطات ممکن است کار ممیزی ارتباطات را بر عهده بگیرد یا تشخیص دهد که تیم ممیزی جداگانه ای باید تشکیل گردد. .

تیم ممیزی چه کاری انجام می دهد

تیم ممیزی ارتباطات با مدیران ارشد و ذی نفعان کلیدی داخلی مصاحبه انجام می دهد تا نگرش ها و باورهای آنان در خصوص ارتباطات را تعيين و مسائل مربوطه را شناسایی و بیان نماید.

تیم ممیزی اسناد و مطالب ارتباطات را گردآوری کرده، فهرستی تهیه و تحلیلی از محصولات ارتباطاتی سازمان را ارائه می نماید. این تحلیل تمامی اسناد و مطالب موجود ارتباطاتی، ابزار ارتباطاتی، و برنامه ها؛ از جمله بسته های رسانه های سربرگ نامه ها، برگه های اطلاعات،بروشرها، نوشتارهای منتشر شده، صوتی تصویری ها، مطالب و محتوای وب سایت، و سایر اسناد، مدارک و مطالبی که سازمان مورد استفاده قرار می دهد را در بر می گیرد.

این تیم، موضوعات ارتباطاتی که باید از سوی سازمان مورد توجه قرار گیرد را به چهار حوزه تقسیم بندی می کند:

١- مدیریت و تولید

۲- پیام رسانی و برندسازی

۳- شناسایی ابزارهای کارا و اثربخش ارتباطات

4- فنون و موضوعاتی که باید در طول فرآیند برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک مدنظر قرار گیرد

تیم ممیزی ارتباطات به منظور ارائه یافته ها و اطلاع از فرآیند برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک با تیم عملیاتی ارتباطات نیز دیدار می کند.

چه کسی را باید جذب کرد

اعضای تیم ممیزی ارتباطات تا زمانی که دارای مهارتها و تخصص های زیر هستند می توانند عضو تیم عملیاتی ارتباطات نیز باشند: عملیات ها (روابط انسانی، خط مشی، تحریریه، و تولید)، بازاریابی و عضویت / همیاری، و ارتباطات.

[[|اصلی|وسط]]

[[|اصلی|وسط]]

از کاربرگ ۳، که در انتهای این فصل آمده است، می توان برای تشکیل یک تیم ممیزی ارتباطات استفاده نمود.

برنامه ریزی ارتباطات بحرانی

[۱۵] اجرای یک فرآیند برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک جامع می تواند موجب فرصتی ایده آل برای سازمان جهت بررسی این موضوع باشد که آیا این برنامه برای شرایط بحرانی [۱۶] یا وضعیت جدال آمیز [۱۷] آماده است. سازمانهای غیرانتفاعی، با توجه به مأموریت هایشان، به طور کلی با دو نوع بحران در گیرند: شرایط اضطراری و وضعیت جدال آمیز [۱۸] موقعیت های اضطراری، اتفاقاتی هستند که موجب صدمه و تخریب سازمان یا افرادی می شود که سازمان به آنها خدمات ارائه می دهد و ممکن است توانایی سازمان در دست یابی به مأموریت هایش دچار اختلال شود.

شرایط اضطراری پنج نوع اصلی می باشد:

1-صدمه جسمانی و روانی به افراد

۲- عدم توانایی در انجام و پیگیری امور مهم سازمان

۳- تخریب و صدمه به تسهیلات و امکانات سازمان

۴- افت مالی

۵- اثرات جانبی از سوی چیزی که دیگر افراد و سایر سازمانها راتحت تاثیر خود قرار داده است.

مسئولیت کنترل شرایط اضطراری در وهله اول با کارکنان می باشد که به وسیله برنامه های مدیریت ریسک و حوادث هدایت می شوند و اعضای هیئت مدیره در مواقع مناسب پشتیبانی لازم را انجام می دهند.

وضعیت های جدال آمیز، بحران هایی هستند که وجهه و شهرت سازمان را تهدید می کند. اتهام تخلف، اختلافات حقوقی یا تعارضات رهبری مثال هایی از وضعیت های جدال آمیزند که تمامیت و اثربخشی سازمان را به چالش می کشد.

پاسخ به یک وضعیت جدال آمیز نیاز به مشارکت هیئت مدیره و احتمالا هیئت رهبران دارد. برنامه ارتباطات بحرانی، شش سوال عمده را مطرح می کند:

1- چه کسی مسئول مدیریت بحران است و وظایف او چیست؟

۲- مرکز فرماندهی بحران برای واکنش به بحران ها باید در کجا مستقر باشد؟

۳- چه منابعی مورد نیاز است؟

٤- چه کسانی باید عضو تیم کنترل بحران باشند و مسئولیت های آن ها چیست؟

5- انتشار عمومی چه نوع اطلاعاتی مناسب است؟

6- چه کسی برای سازمان صحبت خواهد کرد؟

بحران ها معمولا با یک بیانیه خبری با اعلامیه عمومی مرتفع نمی گردند. برای برنامه ریزان و مدیران بحران؛ تشخیص اطلاعات مورد نیاز، مخاطبان هدف، و روند تکاملی پیام در طول زمان (حقایق بیشتر نمایان شده و اتفاقات آشکار می گردد) دارای اهمیت است.

بهترین شیوه برای مقابله بابحران قبل از وقوع بحران می باشد. فرآیند برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک فرصتی عالی برای هیئت مدیره و کارکنان فراهم می آورد تا برنامه های اقتضائی را برای مقابله با بحران توسعه دهند.

یک تیم برنامه ریزی ارتباطات بحران باید از اعضای هیئت مدیره و کارکنان تشکیل شود. زیرا موقعیت های بحرانی معمولا هیئت مدیره را در بالاترین سطحی که اغلب ارتباطات رخ می دهد، درگیر می کند، بنابر این دیدگاه دو طرف باید در فرآیند برنامه ریزی منعکس شوند.

تیم ارتباطات بحران

[۱۹] تیم برنامه ریزی ارتباطات بحرانی مسئول ارزیابی بحرانهای احتمالی می باشد که سازمان ممکن است با آنها مواجه شود و همچنین مسئول توسعه چارچوبی برای برنامه عملیاتی در صورت وقوع بحران است.

موقعیت های بحرانی نیاز به تفصیل و ارتباطات زمانبندی شده با تمامی ذی۔ نفعان و رسانه ها دارد. برنامه ریزی ارتباطات بحرانی فرآیندی دو مرحله ای می باشد.

اولین گام که توسط تیم برنامه ریزی ارتباطات بحرانی اجرا می شود، برای تعیین چالش هایی است که می تواند بر سازمان تاثیر گذار باشد، استراتژی های حفاظتی که می توان اجرا نمود و مدارک و اسناد مورد نیازی که پیش از وقوع بحران احتمالی پیش بینی شده است.

دومین گام، تشکیل تیمی است بنام تیم کنترل بحران که در حین وقوع بحران، رهبری و هدایت فرآیند را بر عهده گیرد. همچنین اعضای تیم برنامه ریزی ارتباطات بحرانی می توانند عضو تیم کنترل بحران نیز باشند، تصمیم گیرندگان در سطح بالای سازمان مدیر ارشد اجرایی و رئیس هیئت مدیره در زمان وقوع بحران باید رهبری را بر عهده گیرند.

کاربرگ ، که در پایان این فصل ارائه شده است را می توان برای تشکیل تیم برنامه ریزی ارتباطات بحرانی بکار برد.

تیم کنترل بحران

زمانی که بحران به وقوع می پیوندد، فردی به عنوان سخنگوی سازمان معمولا مدیر ارشد اجرائی برای بیان اعلامیه های عمومی تعیین می گردد، اما یک تیم کنترل بحران باید در زمان وقوع بحران از سخنگوی سازمان پشتیبانی نماید.

این تیم نوع پاسخ به بحران اضطراری یا جدال آمیز را تعیین کرده، برنامه ارتباطات بحران را اجرا، بر کاهش بحران نظارت، و جریان اطلاعات به رسانه ها و تمامی ذی نفعان کلیدی را مدیریت می کند.

زمانی که بحران روی می دهد، تیم کنترل بحران باید برنامه را بازبینی، مفروضات برنامه را در مقابل آنچه که واقعا روی می دهد به چالش کشیده، سلسه اقداماتی را تعیین، و در نقش ها و مسئولیت ها، در صورت ضرورت، تجدید نظر نماید. در صورت آشکار شدن اطلاعات جدید، این تیم باید ارزیابی نماید که چه کسی لازم است این اطلاعات را بداند، چه اطلاعات اضافی دیگری نیاز است، و چه اقداماتی باید صورت پذیرد. و اعضای تیم کنترل بحران می توانند از هیئت مدیره یا کارکنان باشند ولی هم اعضای هیئت مدیره و هم کارکنان باید معرفی شوند.

علاوه بر این، اعضای تیم باید شامل یک متخصص منابع انسانی، یک کارشناس مالی، و مرجعی قانونی برای سازمان باشد. در برخی شرایط، شاید بکارگیری مشاوران روان درمانی یا حمایت بیشتر از افرادی که شدیدتر تحت تاثیر بحران قرار می گیرند، ضروری باشد.

با این همه، این تیم باید متشکل از افرادی مورد اعتماد باشد که تمرکز خود را تحت فشار حفظ نمایند. مدیر ارشد و نماینده هیئت مدیره باید عضو این تیم باشند تا به عنوان سخنگوی ارشد عمل نمایند.

اگر عضوی از تیم کنترل بحران، در وضعیت جدال آمیزی درگیر شود، او را باید از تیم کنار گذاشت. نقش ها را باید منتقل و برای رویارویی با شرایط تغییر یافته، برنامه باید جرح و تعدیل شود.

اصلی


اصلی


زمان کافی بگذار، زمان لازم را به وجود بیاور [۲۰] زمانی که نیروهای انسانی متعهد می شوند، تخصيص وقت برای تکمیل کار مانع بعدی در تحقق برنامه ارتباطات است. بر اهمیت صرف وقت کافی برای طراحی، اجرا، و ارزیابی برنامه ارتباطات به اندازه کافی نمی توان تاکید کرد.

زیرا یک برنامه ارتباطات موجودیتی پویا و زنده است فرآیندی مستمر)، تاخیر و تعويق وظیفه ای می تواند تمام استراتژی را از مسیرش خارج نماید. بنابراین، یافتن زمان در سطح فردی بسیار مهم تر از تخصیص زمان لازم در خود برنامه می باشد. به همین دلیل، تعهد به برنامه از سوی تمامی اعضای تیم عملیاتی ارتباطات امری ضروری است. . بسیاری از گام های فرآیند برنامه ریزی ارتباطات استراتژیک از کارهای تیم عملیاتی استراتژیک، تیم ممیزی و تیم ارتباطات بحران پشتیبانی می کند. جدول زیر کاربرگ ها و گام های اقدامی را ارائه می دهد که برای چالش ارتباطاتی که مشخص شده و نوع تیمی که شکل یافته، مناسب است.

اصلی

میزان آمادگی تیم عملیاتی ارتباطات آن چنان اهمیتی ندارد. همیشه جزهای پیش بینی نشده و انجام نشده ای وجود خواهد داشت. حتی در این شرایط، یک برنامه ارتباطاتی خوب این تضمین را ایجاد می کند که هر چقدر اجزاء و بخش های مختلف از پیش در جای خود قرار گرفته باشند، کمک می کند تا آنچه که ممکن بود به هرج و مرج تبدیل شود، فقط وضعیتی شدیدأ شلوغ [۲۱] به نظر آید.

یک تیم عملیاتی قوی دارای افراد، منابع، و فرآیندهایی در جایگاه خودشان است که می تواند اصلاحات ضروری میان دوره ای را بدون ایجاد بحران برای سازمان انجام دهد.

<P style=" border: 4px solid black ;">

اصلی

متن باکس اینجا آورده شود

کاربرگ ۲) تشکیل تیم عملیاتی ارتباطات

تیم عملیاتی ارتباطات بر تحقیق نظارت کرده، برنامه ارتباطات استراتژیک را ایجاد، جلب موافقت ها را تضمین، و برنامه را اجرا، پایش و ارزیابی می کند.

١- دور ویژگی های مطلوب و مورد نظرتان برای تیم عملیاتی ارتباطات خط بکشید.

اصلی

۲- بررسی کنید کدام یک از کارکنان دارای بهترین ترکیب از مهارتهای شخصیت و نگرش مطلوب برای تیم عملیاتی ارتباطات می باشد.

اصلی

3- چه حمایت ها و پشتیبانی های دیگری برای موفقیت تیم عملیاتی ارتباطات لازم خواهد بود؟

کاربرگ ۳) تشکیل تیم ممیزی ارتباطات

تیم ممیزی مصاحبه با ذی نفعان را انجام داده، مدیریت عملکرد ارتباطات را ارزیابی، ارزیابی محتوا و برندسازی ابزارهای ارتباطات را انجام، و به تیم عملیاتی گزارش می دهد.

١- دور ویژگی های مطلوب برای تیم عملیاتی ارتباطات خط بکشید.

اصلی

۲- بررسی کنید کدام یک از کارکنان دارای بهترین ترکیب از مهارتهای شخصیت و نگرش مطلوب برای تیم عملیاتی ارتباطات می باشد.

اصلی

3- چه حمایت ها و پشتیبانی های دیگری برای موفقیت تیم عملیاتی ارتباطات لازم خواهد بود؟

کاربرگ 4) تشکیل تیم ارتباطات بحران

تیم ارتباطاتی بحران، بحران های بالقوه را ارزیابی کرده، چارچوبی را برای عملیاتی توسعه داده، بحران های واقعی را تخمین زده و انجام واکنش برنامه به یک بحران (شامل: جریان اطلاعات به رسانه ها و تمامی ذی نفعان کلیدی) را کنترل می کند.

ا- دور ویژگی های مطلوب برای تیم عملیاتی ارتباطات خط بکشید.

اصلی

۲- بررسی کنید کدام یک از کارکنان دارای بهترین ترکیب از مهارت های شخصیت و نگرش مطلوب برای تیم عملیاتی ارتباطات می باشد.

اصلی

٣- چه حمایت ها و پشتیبانی های دیگری برای موفقیت تیم عملیاتی ارتباطات لازم خواهد بود؟

پانویس

  1. Branding the nonprofit
  2. framing issues
  3. Frank Karel
  4. Coinmunications Network
  5. Priority audiences
  6. Sound bites: قطعه کوتاه گفتاری که از یک قطعه ضبط شده بلندتر استخراج شده و معمولا به عنوان نمونه ای از آن قطعه بلند به کار می رود "
  7. Spin: تاثیر بر نظرات و تفکرات عموم به منظور برگرداندن عقاید آنها
  8. Synergic
  9. Command tcam
  10. CAT=communication action team
  11. Communications audit team
  12. Crisis communication team.
  13. Constituencics
  14. Communication audit
  15. Crisis communications plan
  16. Crisis
  17. Controversy
  18. Emergencies and controversics
  19. Crisis communication train
  20. Take the Time, Make the Time
  21. Terribly busy