راه حل های کارآفرینی اجتماع

و در پایان، شاید ناگزیر، به سمت چیزی برمی گردم که خیلی خوب می دانم؛ چیزی که در شهر اتفاق می افتد، جایی که« تمام سیاست ها محلی هستند». بیایید جامعه ای را تصور کنیم که در تمامی بخش هایش در فعالیت های جمعی برای پیشرفت اجتماعی، مشارکت وجود دارد. در این شهر رهبری مدنی درباره ی پویایی درآمدهای راکد، آموزش ضعیف، بی خانمانی و تجاوز نگران است. رهبرای مدنی و سیاسی انتظارات بالایی برای شهروندانشان دارند و بر این باورند که تمامی افراد از حقوقی یکسان برای حمایت و فرصت های مساوی برخوردارند. چه طور این جامعه می تواند تغییرات بنیادین را در مقیاس بزرگ اجرا کند؟

گفتگوها بین بهترین و برجسته ترین کارآفرینان اجتماعی، اغلب حول مقیاس است. این افراد مشتاق می خواهند بیشترین کمکی را که در حد توانشان است، به بیشترین تعداد افرادی که امکان پذیر است، برسانند. به نظر آنها و مردمی که به ایشان کمک می کنند، هر چه مقیاس بزرگ تر باشد، بهتر است. بعضی ها تصمیم دارند به سهم بزرگتری از بازار در شهری که در آن خدمت می کنند، دست یابند و یا سعی می کنند خدمات بیشتری در یک جامعه یا محله ارائه کنند. برای دیگران، تأثیر بیشتر به معنای توسعه ی سازمان است، خواه به طور مستقیم و یا از طریق شعبه های جدید و یا از طریق وابستگان خود و حامیان محلی باشد. همچنان برای بعضی دیگر، به معنای تغییر سیاست یا پیشبرد جنبش های اجتماعی است. یک مربی جوان که تعلیم کودکی دیگر را بر عهده می گیرد، مقیاس سیستم را به شکل مهم و ملموسی دو چندان می کند.

بعضی ها به دوروتی استنونمن، معلم سابق هارلم و فعال حقوق مدنی به عنوان نهایت کارآفرین مدنی نگاه می کنند. استنونمن، سازمانش را با ۲۲۶ برنامه ی محلی، یک اساسنامه ی حاکمیتی خاص و ذکر کردن آن در قانون بهبودیسال ۲۰۰۹، به مقیاس بالاتری رساند. اگر چه برنامه ی استونمن با نام «ساختار جوانان» نیز به عنوان مدلی موفق در این کتاب به کار رفت. اول اینکه «ساختار جوانان» شبکه ی انبوهی از سازمان ها را ایجاد کرده است . که شامل سطوح مختلف دولت است - و از رشد مشارکت جوانان حمایت می کند. و دوم اینکه علی رغم سرمایه گذاری های اساسی دولتی، استونمن بر حفظ کردن عوامل موفقیت غیردولتی مجزا تأکید می کند و این گونه توضیح می دهد:

ما می گوییم که به قدرت عشق ایمان داریم، ما سعی داریم با کارکنان محلی ارتباط برقرار کنیم، آن هم از طریق راه هایی که ما در آن، باید به جوانان مان اهمیت دهیم تا کار ما جواب دهد و این چیزی نیست که دولت بخواهد انجام دهد.

توصیفات وی از موفقیت «ساختار جوانان» ممکن است غیر قابل اندازه گیری و یا ناملموس باشد، اما استونمن یک کارآفرین با تجربه است. کسی که شمار زیادی از درس های مفید را در حوزه ی نوآوری اجتماعی فرا گرفته است. استونمن اولین قدم را آماده بودن می داند که با نشانه هایی از دستیابی به نتایج عالی همراه است.

دومین قدم را بسیج کردن پشتیبانی ها از هر گوشه و کنار ممکن می داند؛ که شامل سازمان های حمایت کننده ملی و مردمی، اشخاص عمومی، رسانه ها و افراد تصمیم گیرنده در مورد تأمین مالی می شود. استونمن به کار آفرینان هشدار می دهد که آنها ممکن است در مواجهه ی دائم با خطر هدایت شوندگی از سوی ملاحظات و روابط سیاسی مقامات و بوروکرات ها قرار بگیرند. جالب اینجاست که استونمن، علی رغم موفقیت عظیم خود در رابطه با تأمین مالی فدرال، توصیه می کند که حدی از استقلال مالی از تأمین کنندگان مالی دولتی نیز نیاز است.

دهکده های جوانان(تأمین کننده ی خدمات برای سلامت ذهنی کودکان و جوانان)، شرح می دهد که چه طور یک مؤسسه ی خیریه می تواند موانع را در سراسر جامعه ی محلی از بین ببرد. برای سال ها، اثربخشی رویکرد و کارایی شفاف هزینه ای مؤسسه ی دهکده های جوانان، این اجازه و امکان را داد تا آنها بر تعلل طبیعی تصمیم گیرندگان دولتی در تأمین منابع مالی برای یک ارائه دهنده ی خدمات خارج ایالتی غلبه کنند. در سال ۲۰۰۳، بنیاد ادنا مک کانل کلارکبه دهکدهی جوانان، سرمایه ای برای استخدام «بریج اسپن» داد تا برنامه های پرورشی را توسعه بخشد.

این برنامه ها شامل اجزایی می شود که از طریق آنها می توان چگونگی کنترل حدود و فعالیت های سیاسی را مشخص کرد: امنیت حامیان قابل اعتماد را برای کمک به پیشبرد برنامه تأمین کرد؛ در جنبه های مختلف، برای دنبال کردن فرصت ها سرمایه گذاری کرد؛ افرادی که در داخل ایالت لابی می کنند، به خدمت گرفت؛ و برای کار کردن تحت قراردادهای آزمایشی که خطر ریسک را برای مقامات کم می کنند، پیشنهادهایی ارائه کرد. این برنامه همچنین شرح می دهد که چه مقدار از تغییرات اجتماعی به تصمیمات سیاسی بستگی دارد. اما همچنانکه رشد طبیعی مؤسساتی با مدل های اثبات شده همچون «ساختار جوانان» و «دهکده ی جوانان» را مورد تشویق و تحسین قرار می دهیم، بر راه حل های سطح جامعه تمرکز کرده و بنابراین بر موفقیت هایی نظر می افکنیم که تحول یک مدرسه، یک خانواده، و یا یک کودک را به عنوان بلوک های سازنده تغییرات گسترده تر اجتماعی، موجب می شوند. در نوشتن این کتاب ما به دنبال فعالیت هایی بودیم که تغییرات سیستم را تسریع می بخشد. ما دو راه حل مداخلات بنیادین، و راههای بهتر برای یکپارچه سازی شبکه ی خدمت رسانی پیدا کردیم؛ که هر دوی این یافته ها ممکن است عناصر گم شده ای باشند که واکنش گستردهی سیستم را به همراه دارد. علاوه بر این، از آنجا که خدمات اجتماعی بر روابط و شبکه ها برای ایجاد فرصت ها تکیه می کنند، نگاه کردن به نوآوری تنها از لنزهای سازمانی، قدرت تصور و در نهایت نتایج را محدود می کند.

کار جن مالکن بر نقش شبکه ها در نوآوری نشان می دهد که نوآوری مستمر به سازمان های بزرگ و بنگاه های کارآفرینی نیاز دارد: نوآوری زمانی پیشرفت عالی خواهد داشت که اتحاد مؤثری بین سازمان های کوچک و کارآفرینان (همچون زنبورهایی که بسیج می شوند و گرده افشانی می کنند) و سازمان های بزرگ (درختانی با ریشه ها و اندازه های بزرگ و مستحکم) وجود داشته باشد که می توانند نظریه ها را به مقیاس بزرگ پرورش دهند. و به همین گونه آنتونی شریساز دانشگاه نیویورکبینشی را در نشست آنلاین جلسه ی اجرایی ما ارائه داد. او می نویسد: «تعداد کمی از مدارس مستقل ممکن است به پیشرفت های چشم گیر برسند، اما اگر به طور متفکرانه ای از درس هایشان استفاده نشده باشد، نمی توانند به مدیران سیستم بزرگ مدرسه کمکی کنند. ما به «مترجمانی» نیاز داریم که آماده اند از این تلاش ها درس بگیرند و همچنین توسط رهبران سیاسی خود توانمند شده باشند و همچنان به اندازه ی کافی در مدیریت سازمان های دولتی در مقیاس وسیع با مهارت هستند تا بتوانند سیستم های بزرگ را پیش برند».

به شخصه ترجیح می دهم اثری که یک کارآفرین مدنی می تواند داشته باشد، بسیار وسیع تر تعریف کنم تا سایر روش های بهبود فرصت ها و نتایج اجتماعی حاصله را برای شمار زیادی از مردم در بر گیرد. برنامه ی «دارائی های شهری»، فعالیت های «نوآوری اجتماعی کاخ سفید»، و اصلاحات مدرسه ای بلومبرگ و کلاین در شهر نیویورک، همه به دنبال یک مقیاس بزرگ هستند؛ گاهی از طریق حمایت های سیاسی و گاهی از طریق دفاع از یک ایده ی متهورانه ی جدید، بدان نایل می آیند. راهی دیگر برای تغییر شرایط اجتماعی، فعالیت ها در جهت آگاهی عمومی است که ما در اینجا به عمق موضوع نمی پردازیم، اما می تواند به عنوان یک تقویت کننده ی مؤثر نیروی نوآوری اجتماعی عمل کند. از مثال های شناخته شده تر، برنامه هایی همچون «حقیقت» از کارزار مبارزه ی با دخانیات جوانان در بنیاد «میراث آمریکایی» و همچنین کارزارهای «سوزان جی کومن» برای طرح روبان صورتی«درمان» و همچنین گردهمایی های« مسابقه برای درمان» را می توان نام برد. کارزار صندوق کمک هزینه تحصیلی دانشجویان سیاه پوست با نام «یک ذهن چیز بدی برای هدر دادن است»، از اولین مثال های مبارزه هایی است که تا الان ادامه یافته است. در عصر رسانه های اجتماعی - زمانی که پیام های شخصی از طریق مخاطبین قابل اطمینان در شبکه های اجتماعی، به میلیونها نفر می رسد - فرصت ها برای پیشبرد تغییر در مقیاس وسیع، حتی بیش از پیش فراهم است. این ها و کارزارهای دیگر در جهت آگاهی مردم، می توانند نتایج خوب اجتماعی را از طریق تغییر در رفتارها حاصل کنند.

به عنوان عضوی از هیئت مدیره ی اتحاد پیمان آمریکا، همواره تأثیر دو رهبر فوق العاده ی آن، آلما پاولو مارگاریت کاندرکهرا برای سال ها تحسین کردم. اما هرگز به سازمان به عنوان مثالی از کارآفرینی مدنی فکر نمی کردم، مگر زمانی که آن ترک تحصیل همه گیر به وقوع پیوست. اتحاد پیمان آمریکا اهمیت ملی این مسئله را با فراخواندن میلیون ها نفر به اقدام در آن، با زبردستی مورد توجه قرار داد. آنها از مشارکت سازمان های عضو و شریکان راهبردی که شامل طیف گسترده ای از مؤسسات خدمات جوانان بود، بهره بردند. فعالیت های این مؤسسه با آوردن منابع، توجه و ناشکیبائی نسبت به وضع کنونی و رسیدن به یک دستورالعمل ادامه می یابد و شرایطی ایجاد می کند که به دیگر کارآفرینان مدنی اجازه گسترده شدن، هماهنگ شدن و همراستایی بیشتر فعالیت های خوب خود را می دهد.

پاول و کنار که کارآفرینان مدنی هستند که مهارت شان این امکان را به آنها می دهد تا توجه ها را به حوزه های مهمی از سیاست اجتماعی سوق دهند که تغییرات تحول آفرین را تسهیل می کند.

آنها در تلاش عليه بحران ملی ترک تحصیل نیز در استفاده از سیاست های اتخاذ شده برای یافتن علت، از خود مهارت خوبی نشان دادند. در سال ۲۰۰۶، دو رهبر ملی متفکر - جان بریج لندو جان دیلوليد - گزارش تأثیر گذاری را که از طریق بنیاد گیس حمایت می شد، تحت عنوان «سکوت همه گیر: دورنمای ترک تحصیل از دبیرستان ها»، منتشر کردند که کمک کرد مسئله ی ترک تحصیل به سطح ملی کشانده شود. آنها خود با نوجوانانی که ترک تحصیل کرده بودند، صحبت کردند تا دلیل ترک تحصیل آنها را پیدا کنند. به طور اعجاب آوری، دانش آموزان این چنین پاسخ دادند که مدارس به آنها انگیزه ی سخت کوشی نمی دهد و همچنین آنها تکالیف درسی مرتبطی را ارائه نمی دهند. بیشتر آنها مطمئن بودند که می توانستند مدرسه را به اتمام برسانند و خواستار معلمان بهتر، دستورالعمل های شخصی سازی شده ی بیشتر و انتظارات بالاتر - چه از سوی معلمان و چه از سوی والدین - بودند. یافته های گزارش حاکی از این حقیقت تلخ بود که دو هزار مدرسه ی دولتی، چیزی شبیه «کارخانه های ترک تحصیل» بودند و این امر توجه رسانه ها - از تصویر روی جلد مجله ی تایم تا دو قسمت از برنامه ی «اپرا»- را به خود جلب کرد و در مقابل به گوش مردم آمریکا رسید.

آلما پاول و مارگاریت کاندر که از توجهی که به دلیل این گزارش ایجاد شده بود، برای ایجاد کردن آگاهی و به راه انداختن اقداماتی در سطح محلی و ملی و روشن کردن آتش یک کارزار ملی بانام «گراد نیشن» استفاده کردند. از آوریل ۲۰۰۸ تا آگوست ۲۰۰۹، مؤسسه ی پیمان آمریکا، میزبان بیش از ۴۵ نشست بود که هر کدام از آنها، ۳۵۰ نفر از سراسر طیف اجتماع - رهبران مدنی، مالکان کسب و کارها، دانش آموزان و والدین شان - را در خود گنجانده بودند تا توجه را به مسئله ی فارغ التحصیلی از دبیرستان ها متمرکز کنند. همان گونه که در دیترویت دیدیم، جوامع در حال استفاده از نشست های «گراد نیشن» و اطلاعات قابل دسترس جدید به منظور به حرکت انداختن تغییرات جسورانه در آموزش عمومی و ایجاد تعهدات جدید به جوانانشان هستند.

کارآفرینان مدنی ملی که ما ملاقات کردیم، علی رغم چشم اندزهای جهانی یا ملی با آزمون های محلی کاملا واقعی روبه رو هستند. جاه طلبی یک شهردار در بهبود اجتماع در مناطق اولویت دار خودش، می تواند سبب ایجاد تنش با فعالیت های یک کارآفرین ملی درباره ی تمرکز بر پیشنهادهای نوآورانه شود. همچنین تمایلات و یا تعهدات شهردار به تأمین کنندگان محلی نیز می تواند چالش های خاص خود را ایجاد کند.

در طول اولین نشست اجرایی، شهردار با استعداد آتلانتا، شرلی فرانكلين، صحبت های کارآفرینان مدنی را درباره ی برنامه های بزرگی که می توانند در آتلانتا انجام دهند، گوش داد. فرانکلین اگر چه تحت تأثیر دستاوردهای آنها قرار گرفته بود، بیان کرد که شهرش را بهتر می شناسد و تصمیم می گیرد که چه مداخله هایی برای شهرش مفید هستند و باید به چه شکلی انجام شوند. تعاملات خوبی که بعد از آن صورت گرفت، سؤال مهمی را ایجاد کرد که چقدر یک کارآفرین با یک مدل اثبات شده، می تواند آن مدل را قبل از اینکه کارایی اش را از دست دهد، برای یک مقام محلی سفارشی سازی کند. همان گونه که گرگ دیز بیان می کند:

برخی از کارآفرینان مدنی ملی، احساس قوی ای نسبت به یکپارچگی رویکرد خود دارند و سطح حداقل خصوصیات و انتظارات آن ها بسیار بالاست. آنها در حالی که به تکامل رسیده اند، می خواهند کنترل داشته باشند، می خواهند فرهنگ و رویکردی خاص داشته باشند و البته این ممکن است مردم محلی را به سمت اشتباه سوق دهد و یا حتی ممکن است آنها با این روش ها راحت نباشند.

حدر واقع بیشتر نوآوری های مدنی چیزی بیشتر از کپی کردن یک سری بلوک های سازنده هستند. آنها به شدت وابسته به رهبری و دانش نهان نوآوری هستند، و فقط به دانشی صریح که طبیعتا افراد خارج از سیستم و یا پذیرندگان را جذب می کند، وابسته نیستند. امکان یک یگانگی و همبستگی هنگامی که کارآفرین مدنی با اعضاء جامعه ی محلی به گفتگو می پردازد و مدل خود را برای سازگاری با شرایط محلی و شرکا سازگار می کند، واقعا وجود دارد. همزمان، پیشرفت واقعی زمانی اتفاق می افتد که شهردار و دیگر رهبران مدنی، با دانستن اینکه با مخالفت روبه رو خواهند شد، به اندازه ی کافی شجاعت داشته باشند تا از تغییرات بنیادین حمایت کنند. هم کارآفرینان مدنی و هم مقامات محلی باید این را درک کنند که اگر خواستار تغییرات واقعی در نتایج اجتماعی هستند، نمی توانند از حوزه ی سیاسی اجتناب کنند. حداقل، شناخت و درک این تنش های احتمالی و اینکه هر یک از طرفین، طرف دیگر را چگونه می بیند، راه طولانی را برای رسیدن به نتایج اجتماعی خاص در پیش خواهد داشت. داشتن یک رهبر توانمند مدنی و یا یک نهاد مدنی که هم نوآوری و هم اجتماع را درک می کند و وسیله ای برای رسیدن به تغییر ایجاد می کند، بسیار یاری کننده خواهد بود. مؤسسه ی اعتماد ذهن در ایندیانا پولیس، مرکز فرصت های اقتصادی در نیویورک، صندوق سرمایه گذاری چراغ سبز در بوستون، و صندوق سرمایه گذاری نوآوری اجتماعی کاخ سفید، همه در ایفای این نقش مهم در تلاش هستند.

کارآفرینان مدنی ممکن است با این تنش ها از طریق شراکت با یک سازمان محلی و یا گسترش تعدادی اصل و یا نظریه مواجه شوند، به جای اینکه خود سازمان را گسترش دهند. جفری براداک مؤسس مشترک گروه بریج اسپن، راهی را پیشنهاد می کند که نیت کارآفرینان می تواند از راه هایی متمرکز تر به هدف برسد. او اینچنین می نویسد که: «برای یک نوآوری، سطح پیچیدگی ذاتی بسیار با اهمیت است، حتی در سازمان هایی که خدماتی کام مستقیم ارائه می کنند. «یک سازمان، با درک تئوری تغییرات، ممکن است به این نتیجه رسید که چیزی که باید جایگزین شود، قسمتی از برنامه است و نه همه ی برنامه و یا حتی خود سازمان». این شکل از توسعه این اجازه را به سازمان می دهد تا به شکل بهتری روی منابع موجود در اجتماع از شبکه ها گرفته تا زیرساخت های مستحکم سازمان ها، و تا اعتماد محلی، سرمایه گذاری کند.

حال به تأثير تفوق یک شهر نگاهی می اندازیم، جایی که رهبران آن در تلاشند هم محیط را برای پیشرفت اجتماعی تغییر دهند و هم تأمین کنندگان تسریع گر بنیادین را معرفی کنند. این شهر، پیش فرض ها را به چالش خواهد کشید، برای فعالیت های جدید سرمایه های مخاطره آمیز ایجاد خواهد کرد، عملکرد را سنجش و اجرا خواهد کرد، و محیط تنظیم قوانین را تغییر خواهد داد. جامعه ای که مصمم به ایجاد ارزش تحول آفرین اجتماعی است، صرف نظر از اینکه آیا مداخلات شامل اصلاح سازمان های کنونی است وارد کردن سازمان های جدید، و یا طراحی یک موجودیت دوگانه است، به نوآوری هایی چشم خواهد دوخت که نتایج را بهبود می بخشند. جامعه از طریق حصول اطمینان از اینکه قوانین، صلاحیت ها و دیگر الزامات در جهت حفظ سلامت و امنیت و نه به عنوان موانعی برای ورود می باشد . موانعی که حافظ منافع تأمین کنندگان فعلی است- راه را برای پیشرفت و خلاقیت بازیگران پیر یا جوان هموارتر می کند. به عبارت دیگر، اجتماع تمام تاروپودی که در این کتاب به منظور خلق بهترین شرایط ممکن برای پیشرفت مورد بررسی قرار گرفت را به یکدیگر متصل می کند. درواقع، جامعه بلند پروازانه و عامدانه درصدد قرار دادن خود به عنوان مکانی بارور برای پیشرفت مدنی است.

هم کارآفرین مدنی و هم جامعه تشخیص می دهند که عنصر گم شده برای دگرگونی یک سیستم خدمات رسانی اجتماعی، می تواند یکی از این ها باشد: ارتقاء مجرای منابع انسانی، بهبود مدیریت، القاء یک نوآوری فنی، و یا تأمین هم راستایی مجدد. هم کارآفرینان مدنی و هم اجتماع این را می دانند که اگر چه تغییرات و نو آوری می توانند برای تمامی کسانی که درگیر آن هستند، مخاطره آمیز باشد، هر کدام از طرف ها نیاز دارد که مقداری ریسک مالی و سیاسی برای تحقق پیشرفت را متصور شود.

تحول تسریع کننده، همان گونه که ما از این اصطلاح استفاده می کنیم - یا آن گونه که گرگ دیز «تغییر اکوسیستم» می نامد - وابسته به تعاملات مردم در اجتماع از طریق شبکه های اجتماعی خود است که سبب ایجاد تغییر در رفتار، هنجارها و یا فرهنگ می شود. دیز بیان می کند:

تغییر اکوسیستم ممکن است روشی قوی تر برای رسیدن به تغییرات پایدار نسبت به گسترش صرف سازمان باشد. سازمان شما ممکن است دیگران را تحریک کند تا رفتار خود را تغییر دهند و یا تازه واردان را برای ورود تحریک کند. آنها آن چیزی را که در حال انجام هستید می بینند و جذب آن می شوند. حتی ممکن است بگویند ما آن را بهتر می توانیم انجام دهیم. اینجاست که شما یک صنعت را خلق کرده اید. شما شرایط و الگوهای رفتاری بازیگران اکوسیستم را تغییر داده اید.

خوشایند باشد یا ناخوشایند، در شرایطی که دولت بیشتر سرمایه گذاری ها و قانون گذاری را در زمینه های پیشرفت مدنی کنترل می کند، دیرتر یا زودتر، مقیاس انجام کار به یک سؤال سیاسی تبدیل خواهد شد. به طور جالب توجهی، تغییرات نتیجه محور، متعاقبا نیازمند حرکت اهرم های سیاسی خواهند بود برانگیختن مشتریانی که از اصلاحات سود می برند، واگذاری اعتبار به مقامات دولتی، هدایت ناکامی افراد محروم، و سازماندهی سنتی پرداخت کنندگان مالیات و مشتریان. سوزانا والادز، مدیر منابع انسانی شهرداری میامی، به شهرداری منی دیاز، این گونه بیان می کند که در بیشتر جوامع، تغییرات صرفا به معنی نادیده گرفتن افراد دارای قدرت مانند معلمان نمی باشد؛ بلکه به معنی مشارکت دادن آنها در جنبش است. از دید پائولا اليس، پیشبرد تغییرات به معنی دادن و گرفتن اطلاعات واقعی جامعه به ساکنان آن است، به سبکی که آنان را از لحاظ عاطفی به تغییر متصل کند. از دید مایکل لومکس، به معنی ایجاد خشم و از طرفی ایجاد جنبشی گسترده است. ابزار و زبان متقاعدسازی هر چه که باشد، واضح است که پیشرفت مدنی واقعی نیازمند موفقیت سیاسی است.