رهبری تحول آفرین و مسئولیت اجتماعی

رهبری تحول آفرین شامل شکلی استثنائی از تأثیر گذاری است که پیروان را به سمت دستیابی به آنچه بیش از حد انتظار است، سوق می دهد. این مفهوم، فرآیندی است که اغلب رهبری فرهمندو الهام بخشرا با هم تلفیق می کند. برنز (۱۹۷۸) مفهوم رهبری تحول آفرین را در مقابل رهبری مبادله ایمطرح کرد و عنوان داشت که مفهوم اول، پیچیده تر و قدرتمندتر است و رهبر تحول آفرین، نیاز یا تقاضای یک پیرو بالقوه را تشخیص میدهد و به کار می گیرد. رهبر تحول آفرین به انگیزه های بالقوه افراد توجه نشان میدهد و در پی ارضای نیازهای بالاتر برمی آید و همه قابلیت های یک پیرو را به مشارکت فرا می خواند (برنز، ۱۹۷۸). آن گونه که باس (۱۹۹۰) توصیف کرده است، رهبری تحول آفرین از پیروان می خواهد که منافع خود را به نفع مصلحت گروه، سازمان یا جامعه تعالی بخشند و نیازهای بلندمدت را بر نیازهای آنی، اولویت دهند و از آن چیزی که دارای اهمیت واقعی است، آگاه باشند. رهبری تحول آفرین، پیروان را ترغیب می کند که فراتر از انتظارها عمل کرده و به طور جمعی، به نتایج بالاتری دست پیدا کنند (باس، ۱۹۸۵). رهبری تحول آفرین دارای چهار مؤلفه است که عبارت اند از: نفوذ آرمانی (فرهمندی)، انگیزش الهام بخش، تحریک فکریو ملاحظه فردی(نورت هاوس ، ۲۰۱۰). از میان مؤلفه های یاد شده، دو مؤلفه اول، عاطفی به شمار می آیند و دو مؤلفه دوم، ذهنی در نظر گرفته می شوند.

از میان مؤلفه های رهبری تحول آفرین، بعد فرهمندی دارای اهمیت خاصی است. رهبران فرهمند، الهام بخش زیردستان خود هستند و از راه آفرینش وابستگی عاطفی به خود و چشم انداز خود، تعالی را تشویق و ترویج می کنند. این مدیران نمونه، اغلب به بخشی از داستانها، اسطوره ها و افسانه های سازمانی تبدیل می شوند. رهبران فرهمند می توانند حتی بیش از دیگران، سلسله مراتب ارزشها و نیز هویت یابی پیروان به وسیله سازمان و استانداردهای آن را تحت تأثیر قرار دهند و در پیروان، تعهد شخصی به وجود آورند و از آن طریق سازمان را از لحاظ اجتماعی، مسئولیت پذیر و از لحاظ اخلاقی، باوجدان کنند (گروجیان و همکاران، ۲۰۰۴).

پژوهش های بسیاری وجود دارند که به مطالعه رابطه بین رهبری تحول آفرین و مسئولیت اجتماعی شرکتی پرداخته اند. از جمله والدمن و همکاران (۲۰۰۶) مؤلفه های رهبری تحول آفرین را در میان مدیران عامل آمریکایی و کانادایی و نیز رابطه بین این مؤلفه ها با اقدامات مسئولانه شرکت ها را مورد بررسی قرار داده اند. در این پژوهش، تحریک فکری، به عنوان یکی از پیشایندهایتمایل شرکت به مسئولیت اجتماعی راهبردی (به معنای نوعی از مسئولیت اجتماعی که رابطه آشکاری با راهبرد رقابتی شرکت دارد) تعیین شد. با این حال، تأثیر مؤلفه های عاطفی رهبری تحول آفرین (تأثیر آرمانی و انگیزش الهامی) بر روی مسئولیت اجتماعی به تأیید نرسید. نتیجه گیری والدمن و همکاران این بود که ممکن است جنبه های قهرمانانه فرهمندی که در پیشینه پژوهش ها مورد تأکید قرار می گیرند، برای تحقق نتایجی مانند مسئولیت اجتماعی، مناسب نباشند.

اگری و هرمان (۲۰۰۰) با بررسی رهبران سازمان های انتفاعی سبز و سازمانهای غیرانتفاعی زیست محیطی در آمریکا و کانادا، رویکردهای رهبری و ارزشهای شخصی آنها را بررسی کردند. یافته های آنها نشان میدهد که سازمانهای غیرانتفاعی، به شدت پذیرای رویکردهای رهبری تحول آفرین هستند، در حالی که میزان پذیرندگی سازمان های انتفاعی در حد متوسط بوده است (اگری و هرمان، ۲۰۰۰). براساس نتایج این پژوهش، هر دو سبک رهبری تحول آفرین و مبادله ای در سازمانهای انتفاعی به کار گرفته میشود. از این رو، اگری و هرمان اعلام کردند که شواهد حاکی از آن است که رهبری تحول آفرین و مبادله ای، به خصوص در سازمان های کوچکتر، سازه های کاملا دوگانه ای نیستند.

با این حال به نظر می رسد که این دو پژوهشگر، رهبری تحول آفرین را مهم تر از رهبری مبادله ای میدانند، زیرا رهبری تحول آفرین با مسئولیت زیست محیطی در ارتباط است.

شاهین و زئیری (۲۰۰۷) رویکردهای رهبری و مسئولیت اجتماعی را در بین مدیران ۵۸ شرکت کوچک و متوسط ایرانی بررسی کردند. یافته های آنها نشان میدهد که اثربخشی رهبران تحول آفرین، در مقایسه با مدیران و رهبران مبادله ای بیشتر است و این سبک رهبری نقش مهمی در سازمانهای دارای مسئولیت اجتماعی، ایفا می کند.

پانویس